打造運動文化大賣場

　　安踏的另一個源頭來自丁志忠的岳父丁思忍創辦的企業。1994年和2000年，丁思忍以注冊地在香港的安踏企業公司成立了安踏福建和安踏中國公司，主要在中國從事鞋類制造和銷售。2000年和2002年，丁思忍先后向安踏福建增資1470萬元。2002年4月，由丁志忠及父兄創辦的晉江世發投資3000萬元人民幣，持有安踏福建60%的股權，丁思忍通過安踏企業公司持有另外40%的股權。2002年5月1日，丁思忍簽署一項協議，將其持有的安踏福建和安踏中國權益無償轉讓給丁志忠。同日，晉江世發全體股東簽署協議，將持有的權益無償轉讓給丁志忠。由此，丁志忠成安踏福建和安踏中國的唯一持有人。

　　盡管家族的支持使丁志忠有了很好的基礎，但他的成功并非來自饋贈。1999年，時年30歲的丁志忠出任安踏集團總經理，他召集公司高層開會作出一個重要的決定：和國家乒乓球隊簽訂協議，聘請當時如日中天的乒乓球世界冠軍孔令輝出任安踏的形象代言人。請明星做廣告，在國內早已有之，略有不同的只是，安踏按照運動鞋的行業定位聘請了一個運動明星。在當時，國內運動明星擔綱廣告主角還是頭一回。第一支主題為“我選擇，我喜歡”的廣告在央視甫一播出，在國內消費者中引起很大的反響，使安踏迅速贏得了很高的認知度。

　　對于安踏，在晉江眾多的鞋廠多半是把它的成功歸結為廣告的先行一步。在方圓不大的晉江市，幾千家大大小小的鞋廠都是在相同的時間走上了創業路，十幾年的浸淫讓彼此知根知底。

　　民營企業家誰也不服誰，當地同行們的這種情緒就像毒癮一樣傳播散開：你找孔令輝，那我就找王楠、馬琳。乒乓球運動員找完了，我就找羽毛球運動員，都沒有了就把影視明星找來。

　　這一撥倉促出戰的同行們似乎來不及拿出更多的創意，他們的做法就是沿著安踏的成名路線走一遍，花大價錢請形象代言人，耗巨資做市場推廣，其中不少企業是匆匆忙忙地上路，開足馬力追趕安踏。一時間，央視五套的運動鞋廣告鋪天蓋地，由于這些運動鞋廣告基本上來自晉江，所以在一段時間內被稱之為“福建頻道”、“晉江頻道”。

　　不過，說安踏的成功是因為廣告是不公平的。因為，安踏成功的真正關鍵在于渠道。有賴于丁志忠及其父兄自20世紀80年代開始建立的市場網絡，到2002年前后，安踏基本形成了覆蓋全國(縣)市級城市以上的專賣網，在當地同行中有著最大的本土市場最大覆蓋率。這個根基在安踏打出廣告之時釋放了很大的能量，否則，1999年的安踏在打出廣告后很難實現35%的增長。

　　而到2003年，安踏銷售網絡大規模轉入直營。截止到2005年年底，安踏已經控制了40%的終端。而這40%的自營店，占據了公司60%的銷售額。同時，安踏投入大量資金，以建設200個左右的旗艦店。另外，值得一提的是，安踏的網點擴張和淘汰是同時進行的。這表明安踏的網點擴張已經進入了成熟階段，已經不再是簡單地為擴大銷售業績，而是將品牌建設、市場影響、銷售業績和長遠發展有機結合在一起。

　　而在2006年以后，安踏的專賣體系漸入佳境。安踏在全國范圍內構建安踏品牌旗艦店，以及推進運動用品零售城建設，進入運動文化大賣場時代。同時，安踏還有意進入體育用品零售領域，打造綜合連鎖業態。根據安踏招股說明書顯示：安踏在上市后將投資5.5億元開設特許國際運動品牌、零售店鋪，并在中國主要城市開設運動城及安踏旗艦店。同時還將投資4.4億元進一步擴充和提升安踏的銷售網絡。

　　不斷超越的草根思維

　　一位在丁志忠身邊工作多年的高管曾說，丁志忠最大的優點是善于學習，而且反應敏捷。在安踏上市后，丁志忠的更是被光環籠罩。但市場并非沒有疑問，很多人想知道，丁志忠到底是戰術高手還是戰略家。

　　安踏上市之后，資金自然是比較充裕的(據稱賬上有35億現金)。安踏上市之后的計劃還包括做一個高端的品牌。這個高端品牌并非是安踏的品牌提升，而是考慮收購一個較高端的國際品牌，不過目前還沒有落實對象。

　　過去幾年，安踏在不斷超越自我。20世紀90年代末，安踏的年銷售額還只有幾千萬，而雙星已經做到了十多億。但幾年后，安踏超越了雙星。而在另一個本土勁敵李寧面前，安踏不再處于劣勢了。2002年，當時李寧的銷售額大約12個億，而安踏只有4個億左右。而從2007年上半年的財務報表來看，安踏和李寧的銷售額相差已經不太大了。現在，有了大筆資金的安踏能否有更驚人的速度呢？

　　當然，說到速度，和安踏這樣的公司相比，耐克有過之而無不及。因為，耐克只用了約30年時間就成為了一家世界500強公司。上世紀80年代中期，在“耐克”投產約10年后，耐克公司的年營業額超過了37億美元，占有美國運動鞋業市場的一半以上的分額。到1999年，耐克公司年銷售額高達95億美元，并跨入《財富》雜志的500強行列，被譽為“近20年來世界成功的消費品公司”。將原來同行業的領袖品牌阿迪達斯、銳步甩在了身后。

　　耐克起源于夢想。上世紀60年代初，當菲爾·奈特還在斯坦福攻讀碩士學位時，建立一個世界頭號運動鞋公司就成為了他的目標。他的一篇學期論文的題目就是——《在運動鞋領域建立一家小型企業，利用廉價的日本勞動力生產一種質優價廉的運動鞋，打敗市場霸主阿迪達斯》。也許是因為商業環境的不同，菲爾·奈特一開始就具有了跨越國界調動資源的眼光。

　　1972年，“耐克”產品正式投產。也是在這時，耐克開始確立了日后受人稱道的虛擬經營模式，牢牢把握產品研發與品牌營銷的核心環節，自己不生產一雙鞋。耐克在全球尋求生產伙伴，它的生產部門見證了制鞋業在全球梯級轉移的過程。從日本、韓國到臺灣地區，再到中國大陸、印度和越南等地。

　　另外，和安踏這樣的出身草根的企業不同，創業之初的耐克就是一家精英公司。不僅僅是菲爾·奈特本人，在耐克公司的產品研發和技術革新領域，有數百名研究人員，其中許多人擁有生物力學、實驗生理學、工程技術、工業設計學、化學和各種相關領域的博士后學位。此外，公司還設立了研究委員會和顧客委員會，其中有教練員、運動員、設備經營人員甚至足病醫生和整形大夫。

　　安踏也許對耐克的Air Force技術不大服氣，因為它終究是簡單、容易理解的制鞋科技。但耐克所提供的品質保障能力畢竟是耐克成功的重要支點，更何況，氣墊鞋與喬丹時代的街頭流行文化同行，已經成為了耐克的一種不可磨滅的文化記憶。此外，耐克在品牌營銷上也體現了高超的技巧。看著那些全球閃光的體壇巨星和全球各地的耐克迷，很難想象，尋常公司能在短期內將資源積累到如此程度。

　　應該說，在企業發展的原點上，耐克和安踏的基因也是不一樣。其中的差異，不僅僅在于國情，也在于企業的整體創新戰略。安踏的近期愿景是，到2011年，安踏在中國市場的品牌美譽度、市場份額做到“雙第一”，在全球銷售額排名前十。基于這個戰略目標，安踏開始采取了三方面的措施：第一是品牌升級；第二是內部管理系統化、商品戰略細化；第三是繼續抓住我們定位的大眾消費。

　　第三條耐人尋味。憑心而論，即使到了目前這個階段，拿安踏和耐克比優劣，意義不大。在中國市場上，耐克、阿迪達斯、李寧、安踏這些品牌還是各得其所，尚未到正面交鋒之時。而安踏也顯得很有耐心，因為安踏的大眾價位還將延續下去。除非它的品牌價值在短期內有爆發式的提升。堅持是一種商業智慧，在日本，阿迪達斯和耐克做不過美津濃，而在中國，美津濃也做不過安踏。成為世界級品牌當然也是丁志忠的夢想，不過，“企業首先是全國的，然后才是全球的。”