通過網絡渠道，一家原本過于關注研發卻弱化銷售的企業迎來了快速發展 

　　長生鳥是一個美顏護膚品品牌，主要經營珍珠粉系列產品。在傳統的線下銷售中，因為有眾多國外知名品牌的擠壓，類似長生鳥這樣的小品牌沒有絲毫優勢。但在互聯網上，他卻獲得了新的生機。

　　引入專業人才

　　浙江長生鳥藥業有限公司是一家以研發和生產為主的企業，研發和生產本來是長生鳥的強項。但在面對市場競爭時，長生鳥不是被動地去接受，而是選擇了主動出擊，走向互聯網。走向互聯網原因也很簡單，長生鳥是一個小品牌，而線下的銷售渠道，主要被國外知名品牌“壟斷”，不僅如此，高昂的分銷費用也讓長生鳥這樣的小型企業無法承擔。而互聯網則顯得很簡單。從表面上看，做一個網站不過區區幾千元，再聘請一些員工維護，一年也不過十多萬元的成本，相比傳統渠道來說，優勢不言而喻。但長生鳥這樣一個以研發為主的企業，在面向市場銷售，尤其是互聯網銷售時，卻遭遇了短板。雖然長生鳥很早便開始了網上銷售產品的嘗試，并且取得過一定的銷售業績，但到了2006年，長生鳥開始遭遇瓶頸，主要表現為操作不專業，在網絡推廣、銷售服務等方面都無法達到要求，銷售額增長有限，難以與線下銷售相比。這就和眾多做了企業網站的企業一樣，雖然也算是“上了網”，但功能與實際需求不符的網站并不能為企業帶來生意。“因為當時沒有專業人才，所以很難有突破。”長生鳥網站經理王莉說。

　　但如今的長生鳥，網絡銷售正在發生驚人的變化。這就必須說到王莉。王莉是長生鳥網絡銷售轉折的重要人物。她的職業生涯可謂曲折，之前，她是阿里巴巴的員工，如果能“熬”到現在，阿里巴巴已經上市，王莉說不定能夠兌現期權或股票了。但在2004年，她選擇了離開。

　　離開的原因很簡單，“阿里巴巴發展得越來越大，我自己負責的工作越來越具體，無法從一個高度上看全局，而我自己卻想在更高的層次上規劃自己將來的職業生涯。”王莉說。離開阿里巴巴后，王莉看好B2B搜索引擎。她和幾個朋友一起做了起來。可以想象，2004年正是“非典”過后中國B2B電子商務網站迅速成長的時候，王莉顯然看到了新的機會：當越來越多的企業上網之后，網上信息量過于龐大，就產生了新的信息障礙，而B2B搜索可以盡量避免這個問題。

　　可惜的是，雖然王莉想得很好，但真正做起來才發現創業之難。首先是沒有資金，其次，要使這個搜索引擎真正得到中小企業的認可，還需要“熬”很長時間。這兩者王莉和她的團隊都無法解決，這次創業夭折了。

　　創業失敗后，王莉到了一家紡織行業的網站，沒有多久，又因為網站股權結構發生變化，王莉的理念與董事會不合，只好離開。

　　幾次挫折之后，王莉迎來了自己的機會，經一位朋友的介紹，她得以與長生鳥藥業有限公司董事長進行了溝通。

　　王莉的職業經歷幫了她很大的忙。首先，王莉曾經在阿里巴巴工作過，在職業精神方面得到了長生鳥的認同；其次，王莉曾經有過自己創業的經歷，長生鳥認為王莉能夠擔當起長生鳥網站的運營工作。雙方洽談滿意之后，2007年1月，王莉正式進入長生鳥，負責網絡推廣工作。

　　消滅中間商

　　傳統的美顏用品一般都是通過專柜形式銷售的，供應商需要租柜臺、鋪貨并在各種媒體投入廣告等，成本居高不下。從廠商到消費者，中間隔著供應商，甚至還可能是多層供應商，廠商不可能掌握終端消費者的需求和使用感受，在銷售時，因為依賴這些供應商，有時會處于被動地位。

　　長生鳥是一家生產型企業，又是一個小品牌，無論在廣告投放還是對銷售渠道的控制方面，都弱于知名品牌，所以通過線下渠道銷售的難度可想而知。而在互聯網上，長生鳥可以做到直銷，這樣，一來能夠直接接觸消費者，掌握客戶資料；二來也可以盡量壓低售價；更重要的是，在網上銷售產品避開了傳統渠道中鋪天蓋地的知名化妝品品牌的廣告。

　“美顏用品的消費者對品牌的敏感度并不高，他們往往更重視價格以及功效。如果功效好，他們就會持續購買，并且在互聯網上留下不錯的評價。而在互聯網上的好評傳播是非常快的。”王莉說。

　　為了實現最好的銷售效果，一年來，王莉對長生鳥網站做了大量的工作。在分析之后，王莉重點在提升網站的效率方面下功夫，盡量讓用戶能夠最方便地完成產品的購買。在引導和吸引客戶注冊方面，王莉也著重下了功夫。在網站之外，王莉還通過與淘寶等網站的合作，進行贈送樣品試用的活動，并請他們把使用感受寫下來，以吸引消費者。“在網上做推廣，口碑特別重要。”王莉說。

　　如今，長生鳥的網上銷售已經占到了其產品銷售額的大部分，經過一年的努力，2007年，長生鳥的網上銷售額增長了300%，達到了3500萬元。“我們董事長高興極了。”王莉說。

　　經營網絡渠道

　　3500萬元的銷售額其實并不都是通過長生鳥網站實現的，長生鳥網站自己的銷售額大約只占其總銷售額的一半，其余都是由合作伙伴完成的。在長生鳥網站下面，王莉還擁有一個龐大的經銷商群體。他們通過淘寶等C2C平臺銷售長生鳥的產品。

　　關于網絡渠道，是一個頗受爭議的話題，比如2008北京奧運會特許產品的網上銷售，真正合法的經營者只有一家。該網站一位高層告訴記者，因為網上銷售是無邊界的，所以只需要有一家網站就可以了。

　　只有一家網站銷售奧運特許產品，很方便地規避了網站之間的競爭，尤其是在互聯網上沒有地域區別，不同網站之間的競爭很容易導致價格混亂，這也是眾多知名品牌至今還猶豫于在網上建立銷售渠道的原因。一些走在前面的品牌也只是草草地建立了網站，以向用戶銷售產品。因為無法達到與線下銷售一致的服務效果，往往難以得到用戶的認同。而開設網站還有一個重要的問題：如果互聯網上的銷售價格與線下一致，就難以產生較好的銷售業績；以較低的價格在網上銷售產品，又會對這些品牌多年來苦心經營的傳統渠道造成沖擊，直接引發價格體系崩塌。

　　那么，王莉的網絡銷售渠道是如何建立，并且幫助她完成了近一半的網上銷售額？說來也簡單，即嚴格執行統一的價格體系。如果是通過長生鳥網站銷售出去的產品，銷售業績計在長生鳥網站上，而如果是通過長生鳥在淘寶網站上銷售出去的產品，則由兩個原則決定業績算誰的：其一是就近配送原則，即哪家代理商離該用戶較近，就由他完成配送；其二是“均貧富”原則，即隨機把產生的訂單分配給不同的代理商，保證大家都有機會。

　　互聯網無邊界的特性，也使得王莉在考慮如何管理網絡渠道時煞費苦心。比如說，如果按地域對經銷商進行分類，當四川的用戶在廣東的經銷商處訂購了長生鳥的產品，廣東的經銷商則把配送訂單轉交四川的經銷商進行，然后雙方進行一定的利潤分成，這種方式在一些機票代理網站中常見。但對于長生鳥來說，王莉覺得不可行，因為經銷商都是逐利的，他們會在利益最大化的前提下經營，因此，遇到類似的訂單會想盡辦法隱瞞，是不可能與其他經銷商分成的。又因為異地訂單的利潤減少了，他們也未必會對該訂單產生熱情。

　　王莉的管理方式是各經銷商進行無邊界的競爭，而長生鳥只負責進行價格管理，嚴格執行全國統一零售價。在淘寶網等C2C網站上做生意的大有人在，面對長生鳥時，這些小型的經銷商其實是弱勢的，他們不會冒著風險破壞長生鳥規定的統一零售價。而王莉也會組織員工隨時以顧客的身份向這些經銷商詢價，發現低價競爭的經銷商就立即清除。這在一定程度上保持了長生鳥產品在互聯網上銷售的價格體系。

　　當然，王莉也承認，網絡渠道的管理還有相當多的復雜之處。只有在大家共同遵守長生鳥制定的游戲規則的前提下，這樣的網絡管理方式才可行。而王莉的下一步打算是聯合全國的經銷商，今后把全國的經銷商都作為就近的物流配送點。