執行，一提到執行，很多經銷商朋友會非常的氣憤；經過自己精挑細選的商品，在其他市場銷量很好，可到了自己的市場咋就是銷量跑不起來呢？每次到市場上檢核，都會窩著一肚子的火。商超的品項太少！陳列凌亂，而切是都在不好的位置，明明是花了錢買的地堆被商超門店給無緣無故的縮小或者不是在當初談定的位置……等等現象捆饒著經銷商老板們。

　　有關執行的研究和應用在營銷界早就盛行開來。不但是經銷商群體對如何執行非常的迫切需要，同樣很多中小企業甚至是大企業也同樣面臨執行這個問題。從目前國內的許多的專家、學者、大師們的課程中，如《贏在執行》、《關鍵在于執行》，我們也可以得出執行一詞的盛行。在這里我不想和大家探討關于執行一詞的概念，而是就執行的標準及如何貫徹執行跟大家探討。

　　執行的標準

　　如果一件事情，你吩咐某人去給你完成，在執行的過程中，你不對他進行監督，極有可能他執行的結果不是你想要的，有可能就是變了形。這樣的問題你是怪指令的發出者沒有將問題說明白還是怪執行的人執行有偏差？這個原因我想是由于指令發出者沒有將你要做的事情，要注意的事項和你想要的結果告訴對方。千萬不要以為你理解的事情別人也一定非常了解。

　　肯德基和麥當勞在中國的成功，可以說是各門店嚴格按照總部執行標準的成功。具我所知在肯德基和麥當勞單衛生間的衛生標準就是好幾頁紙，就別說是其他部門的服務標準了。

　　你要想讓你的員工按你的想法去辦事，你就必須事前制定執行標準，他們只需按你制定的標準去完成便是。如每天早晨開例會，很多業務人員回來匯報工作就會說：“我昨天到好又多、樂購去理貨、拿定單了”“我昨天找家樂福的主管談促銷，可他們在開會所以沒見到人”……這樣的晨會開了和沒開就沒啥區別；要讓業務這樣匯報工作，“我昨天9點到了家樂福，將ⅹⅹ加滿了貨，時間是9點半，本來還想找主管談ⅹⅹ單品促銷，可他們在開會，估計要到11點才能開完，我看時間來不及就沒等，本周五我還要去拜訪該客戶，本次促銷爭取在本周五完成。”這樣一聽就知道他昨天的工作情況了。

　　執行標準舉例：

　　晨會：時間、地點、人物、干了什么事？完成的怎樣？估計什么時間可以完成。

　　拜訪前準備：拜訪路線表、筆、本、工作日報、抹布等

　　拜訪八步驟：

　　拜訪路線：按照公司規定的路線，今天先拜訪哪家，再拜訪哪一家，最后拜訪哪一家

　　主管檢核：業務日報表、路線圖，抽查業務拜訪實際情況

　　陳列：上面陳列什么，下面陳列什么，和誰的商品擺放在一起；地堆應該存放多少貨物，使用什么樣的陳列道具等

　　………

　　領導積極參與

　　有些經銷商團隊經常出現一種錯誤思想，我是團隊的領導者，是老板，只要把計劃做好，進行一些策略性的思考，把目標定出來交給下屬就執行就好了。自己就不應該做那些具體的工作；這樣就使自己的銷售計劃處于相對失控狀態，他們認為自己是老板總不能親自去做吧。是的，你沒時間也必須安排你的主管去做。我記得某公司將市場檢核工作交由送貨司機去做，他們每天到市場上去送貨的同時記錄那家有幾個品項，貼了幾張海報，陳列做的如何等信息，回來交給老板

　　領導就是再忙，也應該抽點時間到市場上走走，當然不能隨便的看看就算完事，而是要有目的的檢核某個業務員市場；帶著他昨天的拜訪表到市場上抽查。要讓業務人員感覺到背后總有一雙眼睛在盯著他。這樣他們就會按公司制定的執行標準有效的執行。

　　將執行帶到企業文化中去

　　執行標準不能靠領導們的每天檢核來跟蹤，必須要領導帶頭，將執行文化帶到企業文化中去，讓他們將營銷執行標準當成日常工作的一部分。讓那些能購保質保量的完成銷售業績的人員，應該受到相應獎勵。而對于沒有按標準來執行的，要受到處罰。任何時候不動搖，在這一刻，領導們應該做到公正、公平、客觀。動搖了這兩點，就是對建立文化的一種阻礙。

　　營銷執行應先建標準，領導帶頭，積極參與，只要將營銷執行帶到企業文化中去，這時你在到市場檢查，定會讓你打心眼里高興。