2007年1月，奧康大學掛牌成立，奧康集團董事長王振滔成為第一任校長。奧康大學在奧康集團進軍國際化戰略調整的大背景下應運而生，設有領導力學院、連鎖專賣管理學院、市場營銷學院和生產技術學院，致力于培養高層管理人才、連鎖專賣精英、市場營銷人才、生產技術骨干以及干部人才儲備。　　

　　考察奧康的成長，從不同的角度揭開的謎底也許各不一樣。不過至少有一點是十分清晰的，那就是奧康“讓人才成為企業的發動機”，并竭力做到人盡其才。　　

　　為能發揮每個人最優秀的一面，將合適的人放在合適的位置上，奧康一直主張讓員工“動”起來，推行輪崗機制，并收到了顯著的成效。　　

　　“垃圾是放錯位置的財富”。在奧康，流行著這樣的管理理念：沒有不合適的人，只有不合適的位置。輪崗制是奧康關鍵崗位人才儲備計劃的重要舉措。奧康明確規定，在同一個管理崗位上工作不能超過4年，中層管理者以上都必須輪崗。 　　

　　自2003年以來，集團實施多元化投資，涉足商貿房產、生物制藥、金融投資等多個領域。目前，集團形成以溫州為中心的總部、甌北、重慶三大生產基地，年產皮鞋1000多萬雙，在全國設立了30多個省級分公司、3000多個營銷網絡。在意大利、俄羅斯、美國、德國、日本設立了5個國外分公司。同時，在溫州、廣州及米蘭設立三個鞋樣設計中心，每年開發出數千個新品種。　　

　　企業的快速發展，產生許多新崗位，急需大量人才。實行輪崗制，首先就是給快速發展的企業培養骨干人才。奧康認為，兵不在多，關鍵在于“強”和“動”。“強”，才能夠無往不勝；“動”，方能孕育無限活力。輪崗制不但能夠從內部培養出優秀的管理人才，而且成本也相對較小。　　

　　為做好輪崗，奧康每年都要做幾件事，一是對員工職業生涯發展進行至少兩次調查，征求員工的想法；二是對每月員工進行多次嚴格的績效考核；三是主管與員工進行交流，以了解每個員工的工作狀況。通過上述工作，人才資源中心結合公司發展戰略，并對照崗位勝任素質模型，確定輪崗。　　

　　企業實行輪崗是出于對長期業績的考慮，但在具體的執行過程中，又可能伴隨著短期的風險。為了把風險降到最低，奧康集團采取了一系列措施，實行漸進式輪崗。　　

　　“世界上最聰明的人是最舍得給自己大腦進行投資的人”。而最聰明的公司，可能就是最愿意為員工大腦進行投資的公司。奧康有一套完善的培訓體系。據了解，集團每年的培訓費用超過1000萬元。這不僅為奧康營造了濃厚的學習氣氛，同時，也為有效實施輪崗奠定了堅實的基礎。 　　

　　奧康在內部建立了先進的知識管理系統，既有專業性課程，也有通用管理能力課程。平時，任何一個員工都可以登陸內部知識管理系統去學習。事實上，由于企業已形成了輪崗文化，員工一進入企業后，就開始了輪崗的準備——心理準備和能力準備。同時，公司在培訓設計上，也考慮到輪崗的因素，盡量將課程設計多樣化，有意識增加一些通用課程。這樣，員工一旦輪崗后，就不會感到無所適從。　　

　　在實行輪崗之前，奧康一般有一個時間交接期。奧康規定，重要的崗位提前一到兩個月交接，次要的崗位提前一到兩個星期交接。在一定程度上保證了平穩過渡。　　

　　輪崗后，人力資源部門會定期對當事人進行追蹤調查，以了解輪崗后的工作進展情況。如果發現不足，就提供針對性培訓。　　

　　輪崗為奧康的快速發展培養出了大量人才，尤其是綜合能力全面的管理人才。　　

　　2001年加入奧康的江興華最初在人力資源部負責招聘、績效考核、培訓等。2004年，輪崗到營銷總公司綜合處工作。幾年后，被提升為人才資源中心總監。“以前在人力資源部工作時，思考問題還是著眼于局部，沒有全局觀。輪崗到營銷總公司后，能聆聽到市場一線的心聲，了解市場的需求，這些經歷和實踐，使我后來回到人才資源中心后，在招聘人才、面試人才、調整干部時，更加注重針對性。同時，對人力資源的理解也上升到一個新的高度，現在，更多的是從集團戰略角度來思考人力資源，解決人力資源的問題。”江興華說。由于工作的需要，目前，他不但擔任奧康集團人才資源中心總監，而且還兼任奧康大學執行校長。　　

　　而現任奧康集團重慶火紅鳥鞋業有限公司總經理郭勇，輪崗的次數更多。從生產部經理到人力資源部門經理，再到營銷公司物流部門經理、開發部經理，豐富的經歷使他成為了一個復合性人才。2006年出任重慶火紅鳥鞋業有限公司總經理后，公司銷售業績比上年出現大幅提升。 　　

　　在奧康，這樣的案例還有很多。目前，奧康80%以上的管理干部，都是通過內部輪崗不斷培養和發掘出來的。奧康的管理層非常年輕，平均年齡只有30歲，這群朝氣蓬勃、充滿活力的管理者，成為奧康事業突飛猛進的中流砥柱。　　

　　在集團看來，輪崗是為了更好地培養員工的能力，培養優秀的管理人才，而不是為了變相淘汰。正如王振滔所說：“奧康不會給你終生就業的機會，但會培養你終生就業的能力。”