李經理是一家知名啤酒企業的大區經理。他下轄的河北市場里有一位姓蔣的經銷商，可以說是企業的功臣，在公司開拓疆土的時候，打下了河北衡水地區整個銷售的局面，銷售一直是由他在控制。

    但由于其經營白酒，白酒的銷售區域較大，而啤酒銷售區域一般劃分較小，所以他以白酒的銷售區域當作了啤酒的銷售區域，這樣，竄貨到其他區域乃至砸價成了他認為是理所當然的事情。該啤酒企業由于周邊還沒開發，雖然屬違規，一直也沒對其進行懲罰，將其行為當滲透、流通看待。

    可是公司由于該企業銷售的迅速發展，正在尋找一些新的經銷商來共同與蔣操作衡水市場，沒有給蔣老板總代理權的打算。結果，蔣老板認為企業不尊重他的成績，于是將竄貨砸價變本加厲，并且開始聯合其他一些區域的經銷商來對抗企業。

    李總經理經過市場考證，深思熟慮后將蔣老板的經銷權給取消了，也就是我們經常說的：“將經銷商給‘砍’了”。

    可是，“砍”了以后，蔣老板氣憤難消，在李總經理于該區域新選的經銷商聯合召開訂貨會之際，召集一幫經銷商來鬧事，并且拿來一瓶經過他處理的啤酒，說質量有問題，經營該企業的產品會出問題的，這樣會對消費者不負責任，讓準備訂貨的經銷商不要經銷該企業的產品。結果鬧得沸沸揚揚，雙方不歡而散。

    企業在“砍”經銷商時，有可能會出現很多類似的感情破滅，最終雙方均受損的現象，弄不好，還有可能見媒體，上法庭。在這件事里，李經理感到非常郁悶：當企業與經銷商的利益產生沖突的時候，難道就沒有一個辦法可以好聚好散？

    專家支招

    譚長春：夏基石營銷咨詢有限公司總經理、首席贏銷顧問，科特勒咨詢集團特邀專家顧問，TNS市場研究咨詢公司項目總監。

    砍經銷商（尤其是大經銷商）是一個非常棘手的問題，并沒有絕對的好辦法。但是，進行充分溝通，想一些比較周全的辦法，必要的時候站在對方的立場，考慮雙方利益的共同發展，這是非常重要和必要的。 

    由于經銷商成長發展觀念不強，已經不適應某企業的市場拓展和改革，于是，某企業曾有在遼寧某區域做過成功的砍掉不良經銷商的案例，讓我們來看看該區域經理是如何考慮和操作的。

    一、前期做好銷量預測，并準備好由周邊區域暗中暫時頂替。在做好砍掉不良經銷商的思想準備之時，就應該開始著手尋找周邊經銷商來作為替補。當然，有的時候經銷商并不會察覺，因為是在周邊市場，該經銷商之外的區域的“圍剿”行動，避免了還未開始行動就產生很大沖突，從而使廢黜擱淺；即使經銷商察覺了，他也沒有理由可講，只是會更加小心了。所以，在周邊來開發新市場和經銷商，是廢黜經銷商的前期最好辦法之一。

　　前期做好銷量預測，充分預計到砍掉一個大經銷商可能損失的銷量，然后還必須讓其他經銷商補回來。找好后備隊伍，讓市場不受影響，被競爭對手抓住機會，讓銷量仍然堅挺，這些責任都可能完全要由區域經理來承擔。所以，區域經理一定要前期做好相當充分的準備。

　　二、終端通過公司的資源進行瓦解。為什么現在“倒著做渠道”、“終端導向”、“深度分銷”、“終端服務”等觀點這么火？其實還都是順應了更加為消費者服務的原則，抓住終端，就更接近了消費者，就更獲得了核心競爭力，如果先做，就體現出了差異化。

　　公司在已決定取締經銷商經銷權之前，就應該以各種不同的名義（如幫助鋪貨率的提高、生動化的改善等）來加強經銷商區域終端的服務，進行終端店的拜訪或調查，獲取終端店的資料、銷售情況、位置、產品結構、人流量等等。逐步瓦解經銷商的根基。 

　　三、重新劃分銷售區域。在區域里面選取新客戶，由新客戶取代。經銷商不會輕易讓公司“滅”掉他的，一經覺得公司的任何一點風吹草動，肯定會想一些辦法，進行搗亂。在由周邊經銷商暫時頂替之時，企業還要詳細研究，做好幾手準備。除心平氣和，進行好言商談之外，還要準備其可能因為被企業弄得“猝死”而做出一些出格的事情，這個時候，第一步已經走出去了，就一定要走到底，不能猶豫！

　　“只選合適的，不選最大的或最強的”，這是現在最流行的經銷商選取原則。

　　四、加大終端促銷，穩定銷量。在新的經銷商盡快切入之時，考慮到過渡期，可進行一些終端促銷活動，便于新經銷商盡快鋪貨，將原來經銷商的空缺補上，同時，有了一定的促銷政策，也有可能讓原來的經銷商想利用自己手上的產品進行搗亂成為不可能或將該不良結果控制在最小范圍，也便于終端店盡快接受新經銷商。

　　如果還想讓新經銷商盡快建立地位，擴大影響，企業還可適當投入一些資源，與新經銷商一起開產品訂貨會，來吸引人氣，將其網絡短時間內最大化、市場影響最大化。從而滿足了銷量要求。

　　五、適當投入消費者促銷。消費者促銷，還是區域經理為擔心銷量受影響，而采用的與終端促銷同樣目的的“雙保險”。同時，也借幾個方面的影響來擴大新經銷商的影響力。

　　以上是經銷商的經銷權被取締后，我們通常采用的步驟和方法。但取締經銷商并不是企業最優的選擇，更好的是讓他們轉型。我們還可以采用以下一些更深的應對措施，將該類事情更圓滿解決。

　　A. 條件允許，可由公司臨時派駐辦事處或聯絡站協調其業務。

　　如果我們并不想讓新選取的經銷商做得很大，就自己進駐這個市場，在前期共同操作市場，讓企業一開始就能將自己的管理滲透到市場，便于掌握和控制。并成立辦事處、聯絡站、派駐更多的業務員來分管渠道和終端甚至促銷，都能將被取締經銷權的老經銷商，基本沒有了再翻盤搗亂的機會。

　　B. 如有可能，可讓老經銷商轉型。

　　很多時候，企業要取締老經銷商的經銷權，是因為在某些方面經銷商已經不適應市場的發展，但是，任何一個經銷商都還是有其合作價值的，我們可以作一些詳細分析，找到經銷商某一可繼續合作的方面，進行繼續合作，這其實也是取締經銷商經銷權的一種。如讓經銷商繼續進行配送，成為配送商（這個時候不是經銷商而是配送商了）；重新審定，先取締經銷權，再共同協商成為某單一品牌的經銷商（先下崗，再重新上崗）等。

　　“再見亦是朋友”是最好不過的，能將“砍”的不良結果控制在最小限度。 

　　 C. 把經銷商“空投”到新市場、新區域。

　　每個公司都有一些戰略性的重點銷量區域市場，如果該老經銷商已經不適應在重點銷量區域市場存活，那我們可以針對企業這么多不同的市場，“空投”到其他如重點開拓市場（這類被取締經銷權的經銷商往往都是開拓市場高手），或者是重點占有率區域市場去，讓其繼續發揮其作用。