王經理給我發來email，原來他負責的太原東市場是J啤酒公司山西省內的樣板市場，銷量和利潤連續兩年零四個月都是公司第一。隨著原輔材料的漲價和市場競爭的加劇，公司調整了營銷戰略，實施“遠交近攻”策略，公司要求對近距離市場無論是銷量還是利潤都要在07年的基礎上提升40%。 

    伴隨著公司產品的升級，很多新產品都調高了市場價位，原來太原東市場一直是老李獨家經銷J啤酒產品，對渠道的控制力非常強，銷量非常大，但是近兩年呈下降趨勢，對公司的新產品，老李一直報怨公司價位太高，在公司多次的勸說下人堅持不進貨。 

    月初王經理再次拜訪老李時，該經銷商提出公司支持力度太小，新品價位太高，自己還有白酒、方便面等其他生意，現在精力忙不過來。堅決推辭上新品，給王經理的工作造成很大被動.迫于公司的任務壓力，于是王經理經過內部業務人員商量后請示總公司，決定在該區域發展新的經銷商，公司原則上同意了王的做法。上周經過業務人員的努力，公司在太原東找到了新的經銷商，但是令王經理意想不到的是：老李堅決反對，并聲稱，如果在太原東發展新的經銷商，那么他就退保證金，那么自己退出后轉做Q啤。

    這讓王經理很困惑，這在河南、安徽等省司空見慣的多家經銷制，在這邊為什么就那么難呢? 

    酒類營銷中，只要是操作根據地市場，則必然面臨著“一山養多虎”局面，養好了可以“猛虎下山、虎虎生威”迅速的搶占競爭對手的市場份額，養不好則會出現在同一區域“多虎爭斗，自相殘殺”的惡果，這是公司所不愿看到的，那么，酒類企業應如何實施多家經銷呢？ 

    一、同一區域多家經銷的根源： 

    １、原有經銷商缺乏激情與思路。 

    很多的酒類經銷商出身貧寒，文化層次相對較低，思想保守，不敢冒任何的風險。剛創業時激情四射，市場做到一定程度后，一旦賺到一部分錢就開始滿足，“一頭豬、一頭牛、老婆孩子熱炕頭”是他們的生動寫照。 

    由于他們習慣于流通的批發銷售，面對新一輪的終端競爭，這輪經銷商原有的思路全部失靈，顯得無所適從，但是面對企業的新的市場運作，他們卻選擇了逃避。而這樣做的結果只能使市場份額越做越小，企業為了競爭需要，必然要在選擇新的經銷商來填補缺失的市場銷量，這樣做有可以讓他們之間產生競爭，達到激活斗志、激活市場的目的。 

    2、獨家經銷分險性較大。上述老李的行為就讓Ｊ啤酒企業十分的尷尬與棘手。獨家經銷雖然在剛啟動市場時能防止內部竄貨，讓經銷商安心經銷自己的產品。但是“孩大不由娘”，隨著經銷商實力的不斷增強，他們跟企業的關系就會發生很大的逆轉。戶大欺主的現象則會不斷上演，他們不停的要促銷，要降價。企業只能被動的應付，在渠道建設上企業的話語權在逐步減弱。如果企業手段強硬，經銷商則會轉做其他企業的產品這樣的結果則會造成某一區域廠家市場的全盤崩潰。區域獨家經銷對于廠家來說，風險確實太大。 

    ３、營銷人員的任務壓力。 

    營銷人員為了完成公司每月增長的任務，壓力面前，面對已沒有空白區域的市場，他們只有選擇在尋找新的代理商，這樣可以快速實現銷量提升。

    二、成功“養虎”策略：在原有經銷商的市場上開發新的經銷商，勢必造成原有經銷商前列抵制，他們必然會認為是在分割他們的蛋糕，處理不好則會使市場陷入癱瘓，一定把注意策略、把握火候。 

    １、對市場開發要進行ＳＷＯＴ分析。 

    對于一個老市場，在開發經銷商時一定要進行全面的分析，開發后能給企業帶來哪些變化，中間有多大阻力，如何規避老經銷商帶來的分險與阻力等。 

    ２、確保原有經銷商的利益，讓其能夠看得見、摸得著。 

    結識新朋，不忘舊友，企業必須在不影響原有經銷商利益的前提下開發新的經銷商，以此來取得原有經銷商的支持。具體可按照如下操作模式：

    其一、在經銷商相對薄弱和偏遠的鄉鎮市場設置特約分銷商。從企業直接提貨，前期，企業可以適當追加費用給原有經銷商同樣的返利，同時又給特約分銷商留出足夠的費用，這樣既發展了特約分銷商，有節省原有經銷商的運費和人力，另外利用特約分銷商的網絡和激情，則可以把市場做細。 

    待時機成熟后，企業和適當再劃給特約分銷商一個鄉鎮，借此弱化經銷商的影響力，一旦一個縣城有四五個特約分銷商，那么，原有經銷商再要挾企業，企業就會直接把特約分銷商直接發展成經銷商，給以重點地扶持與支持。 

    其二、杯酒釋兵權。對于相對較好的特約分銷商，采取企業直接管理，給經銷商以適當的返利的形式，實施分區域銷售，把市場做精、做細。這樣經銷商就不會有什么意見。 

    其三、分產品運作。對于原有經銷商不愿賣的產品，企業可以在征得經銷商同意的前提下，讓新的經銷商（或特約分析分銷商）來做，在利益分配上給原有經銷商以適當的利潤，對于剛啟動的新品，企業給予重點地運作與支持。這樣，經銷商的區域沒有縮小，同時效益又會增加，就會變反對為支持。

    3、分渠道運作。對于習慣于做傳統的大流通的經銷商，他們害怕終端酒店賒賬，同時對于收瓶，零售送貨的配送跟不上，他們拒絕與終端打交道，企業可以在溝通的前提下，發展走餐飲酒店的經銷商，必要時給原有經銷商以適當的提成，這樣就可以避免在渠道上的沖突。 

    4、均衡營銷。對于新的經銷商，要在政策、服務上給予重點支持、培養，對于終端網絡能夠盡快的熟悉與建立，促成他能夠在較短的時間內快速成長，與原有經銷商在規模、網絡上與之抗衡，這樣，企業的經營風險就會大大降低。 

    5、制度營銷。兩個或兩個以上的經銷商共同作市場，一定要制訂游戲規則，防止之間出現摩擦。一旦二個以上的經銷商發展到一定規模后，無論是對產品、渠道的爭奪，還是對促銷的要求上都不相上下，稍有不慎則會出現倒酒串貨，這是，一定要制訂適合市場發展的游戲規則：如實行分區域銷售、分產品、分渠道運作等。共同維護開發下來的成熟市場。 

    鯰魚效應的直接結果就是在競爭中發展，讓經銷商在壓力面前成長，共同把市場做大。 

    多家經銷是酒類企業區域化營銷發展的必然趨勢，如何在老市場上開發新經銷商，如何讓籠子里的老虎不發威，企業應該根據市場情況，制定和調整適合市場運作的營銷策略。