為生產管理系統描繪設計圖

　　中國名牌、國家免檢、2007年度品牌人物……這些年來，紅蜻蜓集團（以下簡稱紅蜻蜓）和他的掌門人錢金波在質量品牌領域取得的成就和榮譽是一個接著一個，但是他們在2007年對浙江質量獎的評選依然十分關注，并利用評獎這個抓手在集團公司全面導入了“卓越績效管理模式”，實現了管理水平的一次跨越。

　　“尊重關心每一位員工、支持愛護的團隊精神、從距離中尋求接近”是紅蜻蜓企業文化核心內容。經過13年的沉淀和熏陶，紅蜻蜓優秀的企業文化內涵為這家企業帶來了豐富的市場效益和社會效益。單一品牌年產1000多萬雙，成為中國鞋行業當之無愧的鞋王。

　　13年來，紅蜻蜓創造了一套符合紅蜻蜓企業發展的、富有紅蜻蜓特色的、為企業發展作出巨大貢獻的管理模式。

　　卓越績效模式實質上是全面質量管理(TQM)的一種實施細則，是對全面質量管理實踐的標準化、條理化和具體化。導入“卓越績效管理模式”并不是一個口號，關鍵是讓這套管理模式進一步規范、梳理企業內部管理方法和流程，使企業實現無縫隙的科學管理。

　　經過細致的考察和深入的調查了解，并結合公司發展的現狀，紅蜻蜓找到了一種適合自己的，并且有效地推行全面質量管理的方式，這就是卓越績效模式。

　　紅蜻蜓于2007年6月成立卓越績效模式與整合型管理體系領導小組與執行小組，董事長錢金波親任組長，確保整個項目順利、有序和高效的實施。紅蜻蜓在卓越績效模式導入時，聘請外部專家組首先對企業進行全面的管理診斷，在這一基礎上，將GB/T19580《卓越績效評價準則》與ISO9000、ISO14000、GB/T28001系統整合起來，形成四位合一的管理體系，提高了體系運行的效率和有效性。

　　紅蜻蜓在企業內部組織了多次卓越績效模式標準及相關的管理培訓；用卓越績效模式梳理了公司的價值體系和發展戰略；提出了職能戰略，構建了公司戰略績效關鍵指標體系；完善了公司績效評價體系和測量體系，使公司所有的經營管理活動都圍繞價值主線和戰略主線進行；所有的行動計劃都以顧客和市場為關注焦點，避免盲目和無價值的行為；設立了扁平化的組織機構，使公司管理活動更具效率，經營管理活動更規范。

　　實施卓越績效模式對紅蜻蜓企業的管理有著深層次的作用。在倡導讓外部顧客滿意的同時，該公司也大力推行內部顧客滿意工程，即公司內生產流程中下游環節是上游環節的顧客，下道工序是上道工序的顧客。在產品的設計和制造上實施全過程的質量控制，對從新產品的構思到新產品的封樣確認，都有一系列的流程控制，以確保產品的設計要求和質量符合顧客的要求。公司引進先進的生產設備和一流的制造工藝，對影響產品質量的六大因素“人、機、料、法、環、測”進行重點控制和動態監控；員工作業按標準、按工藝、按圖紙，做到不合格原輔材料和半成品不流入下道工序，不合格產品杜絕出廠；對難點問題和工藝復雜問題，組建QC小組和工藝革新小組予以解決。

　　卓越績效評價準則為紅蜻蜓生產管理系統構筑了“一張設計圖”。它為指導組織的計劃工作提供了一種框架，勾勒出了必須重視的各個主要方面：即領導、戰略計劃、顧客與市場、測量、分析和知識管理、人力資源、過程管理、經營結果。卓越績效模式與整合型管理體系實施機構，確保了紅蜻蜓整個項目得到順利、有序和高效的實施。