這個題目一定會招致很多人的質疑：企業真正的主人是老板，員工都是打工者，憑什么能做主人翁？
　　從傳統意義上，在民營企業，員工是不可能做主人翁的。真正的企業主人當然是老板。也正是這個原因，使得很多人抱有嚴重的打工心態：工作都是為老板做的，自己就是為了掙點工資。因此，只要不影響工資獎金，工作上投入越少越好。更嚴重的，工作上拈輕怕重，報酬上斤斤計較，在態度上消極被動，甚至偷奸耍滑。遇到難事躲著走，能少干就少干。對臨時性的額外工作，更是想方設法推脫。這就是讓老板和管理者困惑不已的打工心態。這種心態從民營企業發端，已經深深侵入國有企業、甚至國家機關。

　　其實，這種心態影響的不僅僅是企業等組織，更直接影響的是員工本人的職業發展。

　　客觀上講，付出勞動，就要有勞動報酬，這一點天經地義。所以，當員工“斤斤計較”自己的工作報酬時，也不應該受到過多指責。但是，工作本身的回報是多方面、多層次的。如果員工緊盯工資報酬這一種回報的話，可能會忽略另一個更重要、更具有戰略性的回報：那就是人力資本的積累。

　　員工的人力資本表現為知識、經驗、技能。實際上，知識、經驗、技能有兩個功能：一個是用來勞動，一個是用來投資。

　　把知識、經驗、技能的功能定位為“勞動”，必然產生打工心理。因為，勞動就要有勞動報酬，勞動報酬通常表現為工資、獎金。因此，僅僅關注自己的工資獎金就是把自己定位為勞動者，勞動者在民營企業就是打工者。打工者自然就會產生打工心態。一旦打工心態成為主流心態，管理者就會陷入前文所說的尷尬。

　　其實，知識、經驗、技能還有另一個功能，那就是投資。我們所說的人力資本正是強調的知識、經驗、技能的資本屬性和投資功能。按照人力資本的屬性分析崗位，會得出另外一個重要結論：

　　每個崗位都是一個股份制公司，員工與老板都是崗位股份制公司的股東，只不過，員工投入的不是貨幣資本，而是人力資本，具體形式是知識、經驗、技能。員工要求的回報也不表現為利潤，而是首先表現為人力資本，也就是知識、經驗、技能的積累。這種把知識、經驗、技能當作自己的資本的員工，關注的首先不是工作之后的工資回報，而是工作之后的知識、經驗、技能是否有所增長。就像企業老板一樣，老板投資創建了公司，同時也參加公司的工作和勞動，但是，沒有幾個老板真正關心自己的工資獎金是多少，而是關心自己的投資回報—利潤的高低。因此，關注投資回報是典型的老板心態。當員工關注的焦點從工資獎金轉移到知識經驗技能的積累時，員工的心態也就從打工心態轉移到了老板心態，只不過他不是企業的老板，而是崗位股份制公司的老板，或者簡稱崗位老板。

　　我們把這個理論稱為崗位股份制公司理論。這是一種全新的職業觀、利益觀或價值觀，它的最大功能就是扭轉員工的打工心態為主人翁心態。使員工在打工心態下認為是吃虧而不愿意做的事，變為不怕吃虧而積極做，甚至是主動做別人不愿意做的“吃虧”事；甚至可以把以打工心態精于“算計”的“精”員工改造成企業需要的不太算計的“傻”員工。

　　例如，老板雇用了20個員工，就相當于成立了20個股份制公司，雇用了20個總經理。但是，這些總經理有“精”的，有“傻”的。老板給他們各布置了三個工作，“精”員工只做了一個，老板沒有考核，照發工資600元，“傻”員工做5個，也照發工資600元。按照打工心態，當然是做一個工作掙600元的員工“賺”了，屬于“精”員工；做5個工作掙600元的員工“賠了”，屬于“傻”員工。但是，當按照“員工是人力資本投資者”的理念分析時正好相反：老板給他們各自三個工作，就相當于給他們三次積累知識、經驗、技能的機會，也就是三次分紅的機會，“精”員工分紅了一次，而“傻”員工分紅了5次。“傻”員工相當于“精”員工分紅的5倍。按照同比例分紅的原則，老板在“傻”員工崗位的分紅相當于在“精”員工崗位分紅的5倍。在下一步追加投資時，當然是追加給投資回報率高的“傻”員工。結果，“傻”員工工資越來越高，職位也越來越高，職業生涯得到了快速發展。而“精”員工長期得不到老板的投資，最后，越來越萎縮，最后倒閉了。也就是下崗了。

　　因此，同一個事情，按照勞動者定位、打工心態是一個判斷，按照投資者定位和主人翁心態又是另一個判斷。顯然，第一個判斷既不利于企業，也不利于員工；第二種判斷，不僅是企業需要的，更是員工需要的。不僅有利于企業的發展，更有利于員工職業生涯的發展。因此，樹立主人翁的精神，主人翁的意識和心態從事崗位工作，不僅是企業發展的需要，更是員工職業發展的需要。因此，員工還是要有主人翁精神。

　　員工要有主人翁精神，這不僅是理論推導的結果，更是職業生涯成功者的經驗總結。

　　事實證明，在所有成功人士的身上，幾乎無一例外地表現出這種主人翁的精神：把工作上的事當成自己的事，甚至比關心家事更關心工作；主動、積極、負責、奉獻、堅持、追求成功、永不言敗。他們不貪圖名利、不計較得失，只是全身心地投入工作，全力以赴地完成任務，以“怎樣才能更好、怎樣才能更快”的標準處理每一個工作細節。他們這樣做時，可能沒有刻意地想得到什么，但是，只要長期、堅持這樣做了，該得到的，基本都能得到。

　　例如，王進喜，不計個人得失，不怕工作艱苦，始終以主人翁的心態工作，不僅把1205鉆井隊的日進尺業績保持全國第一，為大慶發展作出了突出貢獻，而且自己成長為中央委員；張秉貴熱愛崗位，苦練技術，熱心服務，不僅練就了“一抓準”、“一口清”的絕技，還創造了“接一問二聯系三”的工作經驗，最后成長為全國勞動模范、人大代表和常委；湯彬作為殘疾人，在叉車司機的崗位苦練技術，最終成長為優秀的叉車司機，在中央電視臺《狀元360》表演時，僅用3秒鐘，就用叉車完成了穿針引線的絕活；臧勤作為出租車司機，用心鉆研，掌握行車和交通規律、研究乘客心理、學習溝通技巧、精于成本核算，竟然連續七年月收入8000元以上，最后，被請到微軟的講臺給中層干部講課；許三多盡管能力被很多人瞧不起，但是，憑著執著的拼搏、專注的努力，發揚不放棄的職業意識，不拋棄的團隊精神，最終取得了巨大成功，征服了全國觀眾。

　　無論傳統的還是現代的，無論現實的還是虛構的，事例都舉不勝舉。而他們表現出的精神，就是我們所說的主人翁精神。

　　當然，也會有人不以為然：這種精神更現代的概念應該是自我實現的需要和自動人假設理論。主人翁概念早就過時了，現在提主人翁精神，不是冷飯熱炒嗎？

　　其實，我們認為，西方人本主義心理學的自我實現和“自動人”假設固然是更現代的、很權威的西方概念，但是，它與我們說的主人翁理論還是有區別。人本主義完全站在自我的角度，強調人在本性上的需要，追求自我價值的實現，符合自動人的特征。但是，畢竟，人都在集體之中，有時候，不可能完全自我地追求價值實現，總是需要一些妥協，需要一些服從，甚至需要一些奉獻。這時，自我實現的理論可能就會遇到挑戰。連馬斯洛自己也承認，真正能夠自我實現的人只有1%.而我們需要的是，所有員工都具有主人翁精神。那么怎么解決這個矛盾？

　　崗位股份制理論巧妙科學地把中國傳統的主人翁理論與西方自我實現理論進行了結合，剛好解決了這個問題。傳統主人翁理論是基于集體主義哲學，西方人本主義的自我實現是基于個人主義的哲學。能夠把集體主義精神與個人主義精神連結在一起的樞紐，就是崗位。崗位向上連結著集體，向下連結著個人。集體主義精神下的主人翁要求為集體做貢獻，但是貢獻的著力點是崗位；個人主義精神下的主人翁要求實現自我價值，但是，自我價值實現的平臺也在崗位。所以，無論集體主義還是個人主義，都要求員工以主人的心態做好崗位工作。換句話說，只要員工樹立了崗位主人翁精神，以主人翁的心態做好崗位工作，就能實現自我價值，也就符合了傳統意義的主人翁的要求。

　　因此，哪怕是打工的，也還要有主人翁精神。即使不是企業主人，也是崗位主人。