面對對手帶來的越來越大的競爭壓力，臨危受命的邁克爾·戴爾復出之后，進行的最大動作，就是著手在全球范圍內對產品、管理和渠道展開調整。然而，模式的變革似乎僅僅是一個開始。 

　　“直銷是一種創新模式，但不是信仰。”在去年致雇員的電子郵件中，戴爾公司創始人邁克爾·戴爾說出這番讓人覺得意味深長的話。此前，由于深受業績下滑困擾，華爾街的投資人終于失去了耐心，他們一腳踢開戴爾前首席執行官凱文·羅林斯，再度把創始人邁克爾·戴爾請了出來。

　　面對對手帶來的越來越大的競爭壓力，臨危受命的邁克爾·戴爾復出之后，進行的最大動作，就是著手在全球范圍內對產品、管理和渠道展開調整。然而，模式的變革似乎僅僅是一個開始。

　　過時的“直銷”

　　三月的北京，天空稍有陰霾，邁克爾·戴爾在中國悄然度過了他復出一周年的紀念日。對于他而言，這一年也許是他創業以來遇到的最為艱難的一段時光。

　　最近，戴爾公司發布財報顯示：2007年第四季度的收入由去年同期的145億美元增長到了160億美元，但凈利潤只有6.79億美元，均攤每股收益31美分，同比下降了6.4%，未達到預期的目標。

　　在戴爾發展早期，這種不同于IBM的“直接組裝、直接銷售、直接服務”的模式使戴爾能夠發揮有效的管理控制能力，從而獲得了成本優勢。與此同時，這樣的模式也幫助戴爾開拓了大量的行業用戶，因此戴爾一度成為了全球PC市場的霸主。然而，成敗皆因蕭何，戴爾被趕下寶座也恰恰是因為這種直銷模式。

　　北大縱橫管理咨詢公司高級咨詢師項凱標告訴《中國產經新聞》記者，戴爾試圖在全世界每一個國家推廣應用其直銷模式占據最大的市場份額，在戴爾眼中，其直銷模式是放之四海而皆準的。但在這種僵化的思路下卻喪失了對于不同國家市場形態、商業文化的認真分析和接受。可以說，固執的國際化使得戴爾失去了對不同國家市場的差異化營銷。而隨著惠普、聯想等PC廠商在中國等新興市場的崛起，這種單純的直銷模式被證明了不能“一招吃遍天下”。

　　事實上，隨著電子化的快速普及，行業用戶市場似乎已經接近飽和，未來個人消費產品逐漸成為市場主流。項凱標認為，未來PC將像其他的家電產品一樣，適合于在大賣場中銷售，而不是采取高科技產品所固有的專用渠道。

　　“隨著我們市場的拓展，通過分銷商、零售商和解決方案商進行銷售的模式是我們增長的重要機會。”顯然，邁克爾·戴爾也已經敏感地意識到了市場環境的變化。這位年輕的創始人甚至認為分銷將是“未來的發展趨勢”。

　　渠道變革

　　據了解，未來戴爾在中國的銷售模式將是一至三級城市仍以直銷為主，在四到六級城市將建立以分銷為主要特征的新渠道模式，可以肯定的是，“直銷+分銷”的混合銷售模式將在一定時期內共同存在。

　　事實上，戴爾分銷模式的建立只是戴爾戰略變革的一個信號。在2006年9月，戴爾公司高調宣布了變革的“戴爾2.0”計劃。其中不僅包括了目前正在進行的分銷模式的建立。更重要的是，這項計劃將增加對新興市場、售后服務、產品設計等方面的關注。

　　資深戰略營銷人王利峰認為，中國的PC市場并不是一個完全成熟的市場，獨特的購買方式和相對匱乏的專業信息使中國的消費者更相信“眼見為實”，對于單純低價的“直銷模式”往往持有審視的態度。

　　在進入零售渠道之前，戴爾已經開始關注加強消費者體驗。從2006年8月開始，戴爾在中國的體驗中心數量已經增加到了25家。雖然這些體驗中心“只展示，不銷售”，但是消費者卻可以在體驗中心里現場下訂單。對此，業內普遍認為，戴爾體驗中心實際上就是專賣店的模型。

　　“戴爾品牌形象的改變已經開始，每個季度你都能看到新的變化。”邁克爾·戴爾從甲骨文公司請來的新任CMO馬克·加爾維斯曾公開表示。