領導者如何管束追隨者的夢想與欲求？一個優秀的領導者需要具備何種情懷與特質，才能使追隨者“生死相隨”？優秀領導者的思維方式到底是怎么樣的

　　稻盛和夫至少是我們必須認真閱讀的一個榜樣。他在四十載歲月里鑄造了兩個世界500強—京瓷和KDDI.在稻盛初創京瓷的時候，其董事西枝一江先生除了向新公司投資，還以自己住宅做抵押為稻盛做擔保，從京都銀行貸款1000萬日元。好男人西枝一江向其太太“請罪”：“如果公司經營失敗，這所房子就有可能被收走。”西枝太太說：“如果一個男人欣賞另一個男人到了這種程度，那還有什么可猶豫的呢！”

　　后來者們或許愿意不吝拋金撒銀，購買與韋爾奇抑或巴菲特的對話入場券或者是午餐券，但是這不意味著他們會謙恭得像個小學生—花錢但是不買賬。這與當年稻盛聆聽松下幸之助演講時的情形如出一轍。彼時，松下幸之助“布道”“水庫式經營”，遭來不滿意一片，“說些什么呢？不正是因為沒有儲備，大家才每天揮汗如雨、惡戰苦斗嗎？如果有儲備，那么，誰都不用這么辛苦。我們想聽的是如何去建造這個水庫，而你再三強調水庫的重要性，又起什么作用呢？”“如果不能告訴我們怎么樣才能進行水庫式經營的辦法，那還值得說嗎？”但是稻盛和夫卻“聽明白了”。

　　授人以漁不如授人以“魚”

　　松下幸之助的“水庫式經營”是指“景氣時候要為不景氣的時候做準備”。松下面對這等“刁難”，沉默小許，解釋道：“那種辦法我也不知道，但是我們必須要有不建水庫誓不罷休的決心。”全場啞然失笑。

　　坐在后排的稻盛和夫“受到像電流擊身似的大沖擊”。他后來解釋說：“修建水庫的方法因人而異，不能千篇一律地告訴他人如何做。”

　　松下不能授人以漁，但是卻授稻盛和夫以“魚”—“松下先生一定是想說信心是一切的開端”，“也就是說，若沒有強烈的愿望，就‘看不到’辦法，成功就不會向我們靠近”。“內心不渴望的東西，它就不可能靠近你。”稻盛的“經營12條”之一就是“心中懷有強烈的愿望—要具有能滲透到潛意識的強烈而持久的愿望”。此地所謂之“魚”正是愿望和信心。心中有魚，則魚被漁也；心中無魚，則魚難至。釣者若是不堅信波浪寬闊之地肥魚穿梭，則不前往之；不前往之，則釣具無論何等精良都只能束之高閣。舍恩定理曰：新想法只有在癡迷它的人手里才能開花結果。信念對于一個人的成功具有先決性的意義，只有信念堅定者才能乘風破浪，才能在事業與人生遭遇挫折的時候堅持到底；也只有這樣的人，才能抵御各種泡沫般的誘惑，才能專注執著，最終攀登高峰。

　　領導者不僅僅自己心中有“魚”，更要讓追隨者心中有“魚”。領導者更要懂得授人以“魚”，而不是“授人以漁”。得漁者，與樵夫把酒笑談古往今來而已；得“魚”者，任漁樵山夫把酒笑談。稻盛和夫正是一個授人以“魚”的企業領袖。當他還在自己的第一家雇主—也是惟一的雇主松風工業的時候，他“除了定期給家里寄錢外，便將所剩無幾的工資的大半都花在了‘教育’部下和助理方面了。”他經常帶領部下到公司附近的酒館，給每人“叫上一碗素面，再要幾壺燒酒”，一邊喝酒，一邊迂回曲折地回到工作上：“明天我們重新進行試驗，爭取做得更好。”

　　這符合某種對領導者的期待：“使追隨者做本不會去做的事情的人。”一般的人正是急功近利之徒，他們無法撇清眼前的誘惑，也因此而耽于現實的牽引；他們對工具和實用的渴望是遠遠大于對信念理念的堅守。因此，優秀的領導者必須告訴他們，螃蟹的味道比它的外形要嫵媚得多。

　　讓合適的人同行

　　優質領導者的一個重要的任務是搭配合適的追隨者團隊，也就是吉姆？柯林斯在《基業長青》中所闡述的“讓合適的人上車”原則。平庸的老板常常不能自我反省的一個錯誤就是未能選取合適的合作伙伴或者追隨者—這些人或許一開始不足以成為“害群之馬”，但是最終會“死一條魚，臭一河水”。不過，更為常見的場景是，不合適的追隨者立即導致企業的運營有極其偏僻的缺陷。不過，所謂合適絕不是十全十美，而是在基本的原則、素養和精神上的一致和和諧。

　　當稻盛和夫還在松風工業的時候，他獨自開發出的“U字型絕緣材料”的新型陶瓷材料—這在日本尚屬首次；盡管一年前GE已經研制了這樣的材料，但是稻盛運用的方法是完全不一樣的。這契合了1950年代日本社會步入家電時代的歷史機遇和社會需求，這給正在走下坡路的松風工業帶來了一絲曙光。松風工業因此成立了特瓷科，稻盛被委任為生產負責人。

　　特瓷科的事業逐漸成長，工作越來越繁忙；而曾經的支柱—絕緣體部門的工作卻在減少，裁員又因為工會的反對而不可能，因此，公司希望特瓷科能吸納一些“剩余勞動力”。 

    但是，稻盛和夫堅決地回絕了這個要求。因為，他覺得“（這些人）早已經養成了磨磨蹭蹭的不良習慣，如果接納他們，只會使得特瓷科的工作效率下降”。因此，他決定親自面試招募一些合適的人加入特瓷科。

    如果領導者能容忍一些在基本理念上“不合群”的追隨者，哪怕是幾個月，甚至一天，就說明他對一個企業成功的基本法則的認知不清楚或者缺乏信心，他一定會遭遇“劣幣驅逐良幣”的可悲局面。不合適的人的存在會讓優秀的員工失去對領導者的信任，并喪失工作的熱情和創造性。但是，我們常常看到領導者往往以親疏（譬如中國社會的親緣、血緣、地緣等等）來判斷信任的距離。

    愿景不如成事第一重要

    領導者是否只需要給屬下講述一個可圈可點的商業故事？領導者難道只需要日思暮想一個讓人歡欣鼓舞的愿景（Vision）？

    不，這遠遠不足夠

    領導者必須要讓下屬看到，他能帶領他的屬下“打得贏”，哪怕現在并沒有大的成就，領導者也足以讓屬下們堅信更加美滿的未來。必須有“成事”的歷史—“掃凈了一屋”，才能讓人相信領導者是可以成大業的，是可以“橫掃天下”的。領導者必須具備了這樣的思維，才會不那么三心二意，才不會做事情的時候虎頭蛇尾，只有秉持并敬畏“成事第一”原則的人，才會真正體會“專注是金”的份量。王江民說：“10年，我見過太多聰明的人，能說的人，但做成事情的人，就那么幾個。”所謂大浪淘沙，被淘掉的正是那些不以成事為第一政治的好高騖遠者。也只有敬畏“成事第一”的原則的領導者才甘愿忍受絕大多數事物的繁瑣帶給人的疲憊感，他們才可能站在那99%的汗水之上摘取1%的靈感—許多領導者總是一廂情愿地以為領導者只需要“創造性破壞”那部分事務，這是多么愚蠢啊。也只有這樣的人，才會義無反顧地樹立絕不回避問題的姿態，才會對公司政治和權術之類進行傾心的鄙薄與嘲弄。

    稻盛和夫算得上是“多舛的命運”—身患結核病，兩次參加中學考試皆不理想，大學考試也沒通過，找工作又只找到了松風工業這樣負債累累、日漸式微的公司。想通過參加自衛隊干部預備學校從松風工業“逃走”的“變形記”也因為哥哥以為“好不容易被公司接受，工作還不到半年就辭職，算怎么一回事情？”而扣押了戶籍謄本而落空。他也因此而迷茫，對工作越來越厭倦。

    不過，稻盛和夫終于也認識到，寶貴的人生只有一次，年華絕對不能虛度，怨天尤人于事無補。這讓年輕的稻盛和夫終于踏上了研制新陶器之旅。于是，“夜以繼日的枯燥無味試驗工作也變得情趣盎然起來”。后來，“回到宿舍也就成了麻煩事情……把烹調用具以及被褥等生活用品帶到了研究室……大腦里甚至沒有了何時起床何時就寢的概念。

    的確，稻盛和夫似乎并未刻意提及這個法則。但是，他后來的一系列行為就非常深刻地體現了這個原則。也正是堅持了這個理念，他才能在工會干部的反對聲中、在沒有任何行政職務這樣名不正言不順的時候堅持“絕不能聽任員工混加班費”；他才義正嚴詞、擲地有聲地對罷工潮說“不”，他才能對“裝樣子給人看”或者“公司的走狗”這樣的冷嘲熱諷甚至謾罵中無所畏懼：“我決不是公司的走狗，只是不愿意看到公司剛剛燃起的一絲希望之火被撲滅。”此行可天鑒。工會干部最終軟化立場

    如果不是這樣的經歷，是斷然不可能發生西枝夫婦那一段足夠讓許多創業者耿耿于懷的對話的。如果不是稻盛和夫這種成事第一的姿態，是斷然沒有他所屬的部下們的集體辭職對他繼往的追隨的。領導者如果以為可以畫畫組織結構圖、分配權力，能夠說一說漂亮的愿景就可以高枕無憂的話，那就違背了做企業的基本精神。沒有成事第一的姿態的領導者，是斷然不會充分考慮屬下們做事情的條件與資源稟賦的現狀，必然會落入官僚主義的窠臼，最終墮落為瞎指揮與高高在上的所謂的“高處不勝寒”的自我陶醉。

    先員工之苦，后員工之甜

    領導者的義務是什么？領導者經營企業究竟是出于一種自我實現的潛意識驅動還是赤裸裸的財富驅使？領導者如何看待追隨者的夢想？這至關重要

    企業界的人士早就受過“得人心者得天下”的“教誨”。事實上，稻盛和夫也認同這個理念：“設法將企業的人心凝聚到一起，這方面一直令我費盡心血。”但是，稻盛和夫并不是一開始就知道如何實現這個企業成功的不二法則的。一方面是，“我還很年輕，又是技術人員出身。”另一方面，就是稻盛和夫對做企業的經營理念并不是“先知”的

    直到1961年，也就是京瓷的第三個年頭。1960年春季招募的11名高中畢業男生拿著按了血手印的請求書找到稻盛和夫，要求定期漲工資以及保證獎金發放。

    對話持續了三天三夜。最終，稻盛和夫對這11個人說：“我可以保證自己將為了大家的利益而竭盡全力……為了把公司發展壯大起來，我會不遺余力地去工作。如果將來發現我欺騙了你們，那你們就算殺了我，我也不會有怨言。”

    這件事對稻盛和夫的觸動是根本性的：“從內心深處理解了那些職工要求我來保證他們自身和他們家屬的將來的心情。”他的夢想從創立之初的“希望用自己的技術生產的產品能遍及世界”開始轉向為“公司永遠是保障職員的生活的地方”。公司不再是一個人的夢想，不再是公司領導者一個人的天堂，而應該是所有職員的生活所依。領導者的夢想要變成公司的夢想，必須要把這個夢想拿去接受員工們的夢想的考驗和剪輯。

    的確，稻盛和夫為什么能從這樣一個事件得出這樣一個結論并未得到足夠的探究。他為什么沒有認為“辭職就辭職吧，有什么了不起”？他為什么沒有歸咎于這11個人的魯莽與不自量力、貪得無厭、得寸進尺、狂妄自大、不知天高地厚呢？稻盛和夫為什么總是躬身自省、“罪在朕身”？

    領袖者思維

    事實上，稻盛和夫至少還有其他相當多的優點，由經營公司的理念所衍生或者體現的利他哲學，不為損人利己之事，對人倫道德的敬畏，穩健基石之上的創造性探索的“創新管理機制”、以及企圖發揮每一個人的積極性的阿米巴管理機制（這與海爾推行的SBU管理異曲同工）等等，但是決定一個企業領袖能否在成就別人的夢想的同時實現自我的關鍵因素在于：他為什么會成為這樣的人，他為什么會這樣思考問題？

    從人生歷程來說，稻盛和夫首先是一個優秀的技術人員，是一個對企業經營管理知之不深的年輕人。充其量，他在上高中的時候成功地銷售出父親生產出的紙袋的體驗彰顯了他的商業敏銳的觸角—這也只說明他是個好的推銷員。但是，這些點滴已經管中窺豹地體現了他把握人性的悟性和能力，從某種意義上說，養成了他從“活法”、從人生的意義這個原點去思考問題的習慣和立場。

    但是他為什么形成這樣的思考視角？這仍然是個謎。“實際上，連我自己也有些弄不清楚。”稻盛和夫自陳道。任何理論家和學問家都無法恰切地解釋為什么一個人是這樣而不是那樣。家庭教育、前輩先賢的榜樣效應、遭遇的回饋和激勵過程—努力得到的回報，如老師的表揚（一種先進的教育方法）等等都可能深刻塑造一個人的思維習慣。如果一個人總是努力但是卻無以為報，那么他要么懷疑自己的能力，要么就怨尤社會的公平。的確，害怕得結核病而拒不照顧得了結核病的叔叔，但是最終卻得了結核病，這種“善惡有報”的“輪回”；稻盛母親的嫉惡如仇（堅持對欺負叔叔的高中生進行反抗）；稻盛對老師偏心的不滿激怒了老師，但是卻得到了父親的支持；在自己迷茫、怨天尤人的時候想離開松風工業參加自衛隊干部預備學校的時候被哥哥制止；逃票被逮著；西鄉隆盛與大久保利通這些前賢的啟迪—他們一個是理想主義者，一個是為了理想寧可折彎的務實的建設者的代表……它們一起塑造了稻盛和夫，塑造了稻盛和夫的思維方式

    不過，我們更想強調的是，稻盛和夫首先是一個勤奮的思考者和行動者—“付出不遜于任何人的努力”。這樣的人會思考各種可能的狀況、剖析事件的各種原因并比較之，只有比較才能真正發現事物的規律，才能不“盡信書”和教條主義—這正是稻盛和夫堅持“實學”的根源，不為人們建立的各種窠臼所束縛。人們很多時候表現為“羊群效應”的受害者，他們做什么或者不做什么以及怎么做往往是因為其他人也這么做的緣故罷了—這種行為使得他們往往遠離了事實的本來面貌，這也是為什么稻盛和夫強調“簡單是做事和做人的最佳原則”。