在世界化工行業，臺塑董事長王永慶在臺灣是一個家喻戶曉的傳奇式人物。他把臺灣塑膠集團推進到世界化工工業的前50名。臺塑集團取得如此輝煌的成就，是與王永慶善于用人分不開。多年的經營管理實踐令王永慶創造出一套科學用人之道，其中最為精辟的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩套方法，

　　王永慶在總結臺塑企業的發展過程時說：“如果臺灣不是幅員如此狹窄，發展經濟深為缺乏資源所苦，臺塑企業可以不必這樣辛苦地致力于謀求合理化經營就能求得生存及發展的話，我們是否能做到今天的PVC塑膠粉粒及其他二次加工均達世界第一，不能不說是一個疑問。他又說：“研究經濟發展的人都知道，為什么工業革命和經濟先進國家會發源于溫帶國家，主要是由于這些國家氣候條件較差，生活條件較難，不得不求取一條生路，這就是壓力條件之一。日本工業發展得很好，也是在地瘠民困之下產生的，這也是壓力所促成的；今日臺灣工業的發展，也可說是在“退此一步即無死所”的壓力條件下產生的�！�

　　事實的確如此。臺塑企業能發展至年營業額逾千億元的規模，可以說就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來的。”臺塑企業如果在當初不存在產品滯銷、臺灣沒有市場的問題，便不會想出擴大生產，開辟國際市場；沒有臺灣塑膠粉粒資源匱乏，也就不會在美國購下14家PVC塑膠粉粒工廠之舉。

　　王永慶把這一問題的研究成果，糅入企業管理中，創立了“壓力管理”的方法，就是人為地造成企業整體有壓迫感和讓臺塑的所有從業人員有壓迫感。

　　首先，臺塑的企業規模越來越大，生產PVC塑膠粉粒的原料來源是一個越來越嚴峻的問題。臺塑在美國有14家大工廠，但臺塑與擁有尖端科技與電腦的美國對手競爭，壓力之大可想而知。他們必須開辟更多的原料基地，企業才會有生命力。這是企業的壓力之一。

　　其次，全體從業人員的壓力。臺塑的主管人員最怕“午餐匯報”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會議室里召見各事業單位的主管，先聽他們的報告，然后會提出很多犀利而又細微的問題逼問他們。主管人員為應付這個“午餐匯報”，每周工作時間不少于70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事了然于胸，對出現的問題作過真正的分析研究，才能夠過關。由于壓力過大，工作緊張，臺塑的主管人員很多都患有胃病，醫生們戲稱是午餐匯報后的“臺塑后遺癥”。

　　王永慶每周的工作時間則在100小時以上。整個龐大的企業都在他的掌握之中，他對企業運作的每一個細節也都了如指掌。由于他每天堅持鍛煉，年逾古稀身體狀況仍然很好，精力十分充沛。   

　　隨著企業規模的擴大，人多事雜，單靠一個人的管理是不夠的，必須依靠組織的力量來推動。臺塑在1968年就成立了專業管理機構，具體包括總經理室及采購部、財政部、營建部、法律事務室、秘書室、電腦處。總經理室下設營業、生產、財務、人事、資材、工程、經營分析、電腦等8個組。這有如一個金剛石的分子結構，只要自頂端施加一種壓力，自上而下的各個層次便都會產生壓迫感。

　　自1982年起臺塑又全面實施了電腦化作業，大大提高了經濟效益。

　　合理的激勵機制是，王永慶對員工施加巨大的壓力，同時對部屬的獎勵也極為慷慨。臺塑的激勵方式有兩類。一類是物質的，一類是精神的。臺塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最有名。王永慶私下發給干部的獎金稱為“另一包”（因為是公開獎金之外的獎金）。“另一包”又分兩種：一種是臺塑內部通稱的黑包；另一種是給特殊有功人員的杠上開包。1986年黑包發放的情況是：課長、專員級新臺幣10萬—20萬；處長高專級20萬一30萬；經理級100萬。同時給予特殊有功人員200萬—400萬的杠上開包。業績突出的經理們每年薪水加紅利可達四五百萬元，少的也有七八十萬元。此外還設有成果獎金。對于一般職員，則采取“創造利潤，分享員工”的做法。頁工們都知道自己的努力會有代價的，這極大的激發了他們工作的積極性。

　　除了以上兩套管理方法，在人員選拔、使用上王永慶也自有一番心得。他認為人才往往就在你的身邊，求才應從企業內部去尋找。他說：尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業內部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，高層經理人才有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被發掘出來了。自己企業內部先行健全起來，是一條最好的選拔人才之道。王永慶分析指出：  身為企業家，應該知道哪一個部門需要何種人才例如：這個單位欠缺一個分析成本的會計人員，或是電腦的程序設計人員；究竟是哪一種成本分析，需要的是哪一部門的電腦專家，困難在哪里等等。任用人才時應首先確定工作職位的性質與條件，再決定何種類型的人來擔任最適宜，然后尋求擔任此職位的人才。

　　王永慶說：就像苦苦的研究一樣東西，到了緊要階段，參觀人家的制造，觸類旁通，一點就會；如果不經苦苦的研究追求，參觀人家的制造，仍然一無所得。要自己經過分析，知道追求的目的，才知道找怎樣的人才，否則空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。還有，人才找來了，因為自己的無知，三言兩語便認為不行的也多得是；或者因為本身制度的不健全，好好的人才來了，不久就失望而去�；�于這個道理，臺塑每當人員缺少時，并不是立即對外招聘，而是先看看本企業內部的其他部門有沒有合適的人員可以調任，如果有的話，先在內部解決，填寫調任單，兩個單位互相協調調任即可。負責人事的臺塑高級專員陳清標說：通過內部的甄選有兩大優點，一方面可以改善人員閑置與人力不足的狀況；另一方面則因人員已熟悉環境，訓練時間可以節省下來。這樣就可發揮輪調的作用，將不適合現職的人，或對現職有倦怠的人另換一個工作，使其更能發揮所長，而且分工太細組織僵化等現象，也可以從調任中消除掉。