讓95%的員工達到優秀

　　制定清潔標準作業流程，為客戶主動降低成本，威務成為亞洲第一大的清潔公司，年營收突破億元人民幣。

　　多哈，這座位于中東，靠著石油出口致富的閃亮新興城市，近年來因為舉辦WTO（世界貿易組織）會談與亞運受到全世界的矚目。該城市擁有世界頂尖的建筑與城市規劃，而這座城市最近卻將全市的公共服務外包給了一家新加坡企業——聯合工程集團（United Engineers Limited，UEL）旗下的整合管理部門。這項業務的負責人王國隆，也擔任UEL中國區營運總裁，來自中國臺灣。

　　王國隆掌舵的UEL整合管理部門有何生意訣竅，能夠受到多哈政府的信任，將管理全市13萬基層勞力的重責交付？

　　引進專業管理開啟外包市場

　　時間拉回16年前。新加坡綜合醫院一間病房盥洗室里，一位30歲左右，穿著整齊，一身書卷氣的男士，正拿著抹布與清潔用品，趴在地上手忙腳亂奮力地刷洗。濕漉漉的地上到處都是病人的毛發與穢物，他的任務是，照著公司所給的標準作業流程（SOP），在15分鐘內把浴室清掃干凈，只要慢了一秒，或是一根毛發留在地上，就不及格。

　　“清潔工在哪里？為什么病床還沒有整理好？”突如其來的一聲大吼，把王國隆嚇得從浴室里沖出來，頭發與襯衫上還滴著水，望著怒氣沖沖的護士小姐，這個剛上任的外商公司總經理，愣在當場一句話也說不出來。幸好一位在病房外收垃圾的女工聞聲進來，迅速把床單整好，化解了這場沖突。

　　當天晚上，王國隆躺在四星級飯店舒適的床上，輾轉難眠。不到一年以前，他還是個頂著美國MBA光環、在惠氏(Wyeth)氰胺公司備受重視的寵兒。一句“兒童專用維他命──小善存”的廣告詞，讓他一炮而紅，在短短三年半內有如坐直升機般，從儲備干部、產品助理、副理一路升到營銷部經理，手里還隨時掌握著2000萬美元的業務預算。

　　30歲之前就有如此成就，照理說應當志得意滿，但王國隆卻總覺得不夠暢快。他渴望更大的舞臺與更多的主導權。

　　于是，當UEL看上臺灣的清潔外包市場，準備在臺灣成立一家以環境清潔服務為主的后勤管理公司而找上他時，王國隆很快就答應了。但他沒有想到的是，堂堂一家外商公司的總經理，面臨的第一個訓練，竟然是趴在盥洗室里洗馬桶。“大老遠花機票錢把我送到這里來，總不會要訓練一個掃廁所的吧？一定有某些原因。”血液中帶有點偏執性格的王國隆決定撐下去，看看自己究竟能學到什么。

　　兩個星期后，他終于發現，這樣的訓練，是為了讓他親身體會基層員工的甘苦，以及徹底執行SOP(Standard Operating Procedure,全稱為標準作業程序)的重要。在1989年，一個對于環境清潔還停留在“一支掃帚掃透透”的年代，靠著這兩點體悟，他回到臺灣，將清潔器材與管理觀念，率先引進臺灣清潔外包市場。18年間，他一手將一家只有3個人的威務后勤管理服務公司(UEL旗下)，發展到員工數1700人、年營收超過1.5億元的企業。
SOP不容便宜行事

　　如何管理1000多個學歷不高的大媽阿姨，世界創業實驗室()消息：讓他們在短時間內熟悉各種作業流程與器材操作，還要確保他們完全按照規定來，不隨意更改SOP，不是一件容易的事，對于清潔服務來說，員工的打掃效率與做事態度，都會直接影響到工作質量。

　　“我做的事情很簡單，當過兵的人都知道，”王國隆成功的秘訣是，“鐵的紀律，愛的教育。”鐵的紀律，指的是徹底執行標準化工作流程——SOP。對于清潔技巧的流程規定之繁復和細致，一點都不亞于高科技公司。以拖地為例，必須由左至右、由外而內畫S形，過程中還可以再分解為七個動作，每個動作的身體姿勢、角度、位置，都有詳細規定，只要有一個姿勢不對，就可能使打掃時間多耗費一秒。

　　曾經有個女工阿姨，因為不習慣使用威務提供的靜電拖把，偷偷改用傳統掃把，被主管發現后，當場把掃把折斷。“只有把SOP的純度推到百分之百，服務的質量才會出來。”王國隆說。不僅如此，威務連如何激勵員工士氣、如何與大媽阿姨們相處、現場出狀況時該如何解決，都可以寫成一套完整的SOP。

　　在威務超過五十大本厚厚的SOP手冊中隨手翻開一頁，其中一條竟然是教員工如何在生活中，進行理財，“因為以前的大媽阿姨做點小投資，賠了錢又不知道該怎么辦，心情差就會影響到工作質量。”威務管理資源中心副處長陳秀玲解釋。

　　至于愛的教育，王國隆的體會來自于在新加坡掃廁所的經歷。他知道，清潔工往往被視為低下的階層，很少受到尊重，于是他想盡辦法要提高員工的價值與尊嚴，甚至不惜與顧客翻臉。

　　帶人兼帶心

　　有一次，威務承攬的一棟大樓發生竊案，客戶將矛頭指向威務的員工，大張旗鼓要求搜身，清潔女工為了證明自己的清白只好默默配合，結果沒有搜出任何東西，客戶卻只是摸摸鼻子走人。

　　威務現場主管極力爭取客戶向大媽阿姨道歉，對方卻嗤之以鼻。王國隆知道后，決定終止與該客戶合作。“表面上看來，我失去了一個客戶，但若不這么做，就是失去了核心價值，”王國隆堅定地說，“只有尊重員工，才能永續經營。”

　　在朋友眼中，王國隆是一個堅持原則，且不服輸的人。“他無法忍受脫序行為，只要看到不對的事，他會跳出來罵，”從高中到大學同窗七年的好友，現任某銀行消費金融部經理翁李綱，對于王國隆的成功一點也不意外，“他一方面對紀律很要求，一方面又能很真誠地對人，這是他難能可貴的地方。”

　　除了工作深度靠完整的SOP外，在業務橫軸上，王國隆所率領的部門也不斷開發新的整合服務平臺。他很自豪地說，大媽阿姨不只會掃地，還能跑腿、換燈管、管理會議室，服務項目之繁雜、瑣碎，連幾位資深高階主管都算不清。

　　我們是以清潔服務做基礎，常常開發出很多意想不到的客制化服務。”威務資源中心處長鄭宜娟解釋。

　　客戶看中威務的規范化操作，很多不相干的業務經常會自動找上門來，“總機小姐”就是一例。王國隆當時想，雖然這不是拿掃把的工作，但一樣可以寫出SOP再加以訓練，就嘗試接下這個業務，沒想到大獲贊賞，總機小姐從此變成威務的服務項目之一。

　　“別人不想做的，他通通幫你做。”與威務合作后勤管理服務的中時網科總經理姚頌柏說。2005年，王國隆所率領的北京團隊，開辦了一間大型醫療布品洗滌中心，北京8萬張病床中，有一萬張床單是由他負責。在一個新的市場開辦新的業務，他所用的觀念與心法，仍然是愛與紀律。

　　“如果將員工的素質視為一個波段，前5％的員工，是你不用訓練就會自我要求表現得很好，后5％的員工，是無論你如何要求都無法有好表現。”王國隆說，“管理的真義在于中間的那90％，只要施予正確的SOP并且貫徹執行，你就會獲得95％的優秀員工。”