醫藥企業的營銷系統由兩大職能組織構成，銷售執行和市場規劃。營銷成功的藥企都有一個組織操作的共同特征，即處理好營銷和行銷之間的關系。既重視產出回報明顯的銷售系統，贏得現在持續生存的基礎條件；又重視戰略預投挖潛的市場系統，贏在未來規模化發展的騰飛平臺。

　　很多企業對銷售系統的職能和工作范圍的理解都很透徹，對銷售部門的重視力度也很大。但說到市場系統時很多企業對其理解和功能定位就很不相同，源于國內的醫藥企業多是從極小的規模發展起來，企業的理念沉淀因多年的打拼成功形成了唯銷售至上的思維定勢。

　　企業的營運規模由小到大，管理順勢不斷升級，管理組織因此由簡入繁。企業不同的經營規模使營銷組織的構建具有階段性，市場系統的功能和職責在企業的不同階段也有其鮮明的不同特點，不同階段構建不同的營銷組織，因地制宜造就企業當前狀況最適配的組織結構，最優化的配置發揮最大的營銷效率，正是本文討論的主題。

　　三大階段　國內企業營銷組織的結構形式歷經三個階段，第一階段銷售部為主導，第二階段市場部銷售部并重，第三階段市場部為主導（大市場部的終結）。這三個階段，反映了企業從弱勢走向強勢，從基礎的求生存狀態走向從高端的謀發展平臺，從講戰術積累企業效益過渡到追戰略尋求社會效應的歷程。

　　本文的分析不適用于類比國外企業進入中國市場時的狀態，不適用于類比國內資本集團對于新藥企的規模投資。關于營銷系統組織再造的探討話題本文僅僅局限于新特藥類別在醫院銷售的范圍內，其營銷組織結構的矩陣變化不作為OTC、普藥、其他銷售方式及其他終端推廣層次研討內容的比附。

　　三大階段分類　 企業狀況在不同階段時的比較一覽表，正因為各項目之間的差異，亦決定著不同的營銷組織結構。

　銷售部占主導地位的階段　 國內醫藥企業在起步階段，一般是只有一兩個有銷售潛力的品種，首先想到的是通過產品變現，吹糠見米需要的是變現的速度。變現速度決定著企業的持續經營能力，因為漫長的研發等待及生產損耗早令企業不堪重負，無論企業的資金、管理者的耐心、團隊的信心都處于強弩之末的邊緣，無論是代理制企業還是直營制的企業，當下的銷售回款是企業上下關注的所有命題。

　　企業為生存而戰，甚至不顧及手段的合理性合法性，怎么方便怎么來，無力顧及企業品牌的塑造和企業文化的建設工作，無暇顧及新產品的研發、產品學術概念的挖掘。企業的認識也就停留在了推銷產品回款現金然后又投入生產的簡單供給鏈程序上，銷售是龍頭、推銷隊員的價值第一、金牌銷售員的需求主持著企業營銷系統的結構和策略的導向。在企業發展的早期階段，多數企業沒有形成自己的市場部，即使有了名義上市場部，所做的工作不過是維持物流收發傳真傳遞政令等方面的后勤服務性機構。在這個推銷制勝的開創時期企業尚在尋找立足支點時，企業對于市場系統的建立需求過于朦朧，所以我們還不稱此時為第一階段。

　　第一階段的劃分，隨著銷售回款的增多和原始資金的積累，企業逐漸具備了一定實力，為市場系統的建立提供了資金和網絡相對寬松的登場表演的舞臺。隨著銷售規模的不斷擴大，來自終端的問題不斷增多，企業為之困擾的矛盾不斷升級，原有的銷售部門和其他職能部門不能承擔問題的解決；銷售系統的銷售方式單一促使企業做新的嘗試，終端市場呼喚服務于銷售的支持系統日趨迫切，此時，為了適應市場需求謀求進一步發展，企業成立了真正意義上功能獨立于銷售部門的市場支持系統。

　　在市場部建設初期，均會遇見人員素質偏低工作經驗不足的客觀現實，市場部初期的工作具有滯后性和表現力不豐富，工作文案與市場需求脫節的的特點，改變這種現狀的能力考量著企業管理成熟的程度。企業的這個時期，市場系統的人員構成也非常有特點，幾乎是一色的空降兵，這樣的成員結構大致會導致兩種結局，一種是新人才集群的融合是企業多元文化的成功導入，使企業更加具有兼容能力；一種是因工作分歧產生思想認識上的不同步，企業和個人的期望同樣難以實現。

　　市場部初期方案在很大范圍內只是一些銷售數據的堆砌，缺乏開發適合自己產品銷售的創新元素，一般功能僅限于提供年度銷售計劃，開始對市場銷售著手表面分析，開始涉足一些對產品的定位和深度概念的挖掘，短時間內市場部沒有實質性的發展，一定程度上還扮演銷售后勤的角色。企業管理層唯銷售至上的思想還沒有得到真正的轉變，對于破繭而出的市場部以懷疑的態度在觀望，當期望值沒有在短時間得到實現時，很快的就不對這個新興的職能部門(全球品牌網)感興趣，回到原來的工作步調工作環境中去了，撇下那些曾經躊躇滿志的市場部經理們，任由這些職能人員關上門發呆。

　　好些小型企業的營銷組織架構的改造不斷上演著諸如此類的輪回，既折磨著企業經營上升的空間又折磨著職業經理人的自我認識。小企業之所以一直還小，就是從根子上孑孓這個問題的能力上不去，這種形式上的反復導致企業無謂揮擲著寶貴的機會成本，是管理理念的混亂所致。

　　這個階段里銷售總監統籌營銷事務，統管市場部。盡管有的企業也叫營銷總監，但是這類總監的主要工作是銷售回款任務，重在執行不在規劃，名不副實�，F實案例里，很多的企業總經理也以兼任了重要銷售區域的任務指標為榮，明顯的銷售型企業，這類營銷總監及總經理不過是換了頭銜的銷售負責人和促銷隊員的杰出代表，但是企業銷售規�？隙ú淮�。沒有營銷理論的升華僅僅依靠傳統的銷售方式參予競爭， 是較低層次的體力比拼。

　　市場部的籌建和發展對銷售工作起到了一定的推動作用。但由于企業資源對于部門投入的配置不平衡，重視銷售帶來的直接眼前利益也使企業的領導層形成銷售主宰一切的思維定勢，從而影響到企業未來工作重心的調整，市場部的工作重心在很大范圍內圍繞著銷售部門開展，我們稱這為銷售部占主導位置的階段。

　　市場部與銷售部并重的階段當企業的年銷售額和單品銷售額達到一定的數額時，會出現銷量徘徊的瓶頸，銷量的增長無論改變什么樣的促銷政策也無濟于事，只有通過營銷管理矩陣的調整來達到問題的解決。

　　市場部的地位重要性取決于銷售的規模，市場系統的強弱程度在一定程度上決定了企業競爭力的強弱程度，營銷的實現更注重整個過程的細節管理。這時期銷售與市場的功能需求日漸區分，該階段市場系統的工作內容主要在以下幾個方面表現。

　　學術推廣　來自銷售規模的飛速增長，一系列的市場變化和企業理念的更新對營銷系統的功能豐富提出了更高要求。要求提高市場的預見性和行銷的指導性，明確投入產出的關系，計劃銷售年度預算；同時要求市場部提出切實可行的銷售方案，直接組織有效的活動維護客戶，從而拉動銷售。

　　企業外部的競爭和國家政策的調整壓力迫使企業的銷售策略發生戰略性的轉移，從原有的銷售模式向走學術道路轉移，學術營銷成為必然。學術課題的研究和學術概念的挖掘成為重要工作內容。

　　市場系統必須滿足銷售一線幫助促銷的功能，這時期市場系統的工作人員強化的是與一線終端對接落地的能力。企業當下需要的服務是直接的戰術的多變的，與科班職業經理人良好的規劃規范的操作之工作習慣相左，這個階段也是外資空降人員對工作任務的理解產生最大沖突的時期。

　　品牌塑造　高質量的售前和售后服務，需要廣泛的信息傳播和穩定的產品理念。企業品牌的塑造是一項長期、冗繁和系統的工作，企業文化的塑造則要求企業制定完善的管理和晉升制度，宣揚高尚和遠大的企業理念以培養員工的榮譽感和凝聚力，完整而深厚的企業文化為提高企業本身的運營效率和員工整個的工作積極性幫助巨大，同時也促進了企業品牌的塑造。營銷部門是公司面對市場的窗口，在公司銷售規模還沒有做到很大的時候，企業內部行政宣傳的機構單薄，因此企業對外宣傳的事務還是落到了市場部門，為此，成立企劃部隸屬市場系統管理，這樣企業文化和品牌的塑造成了市場系統的功能之一。

    市場分析　 在第一階段時，企業是埋頭拉車不看路，業績體現在全員的勤奮上，營銷是憑感覺憑靈敏程度，談不上應用營銷戰略的高度。筆者對此體會頗深，當自己產品的銷售排名在主力圈外的位置時，反映市場變化的一些因素對于自己的指導意義并不太大，這時候，營銷挑戰的對象是自己。

　　企業規模升級到第二階段，市場信息的準確性和銷售方案的科學性決定著營銷策略的成功與否。這就需要進行市場調研和市場預測，企業對于競品對于市場變量對于國家政策等等課題的求知需求逐漸強烈，企業對于各類資源網絡的把控能力增強，企業已有能力組織相對規模的市場營銷活動。市場規劃工作的前奏，即市場分析的功能走向了前臺。

　　隨著企業的發展，市場系統逐漸強大起來，其工作職責不斷加大，工作標準不斷提高，人員的配備和規模隨之完善和擴大。銷售對市場系統提供的物料產生依賴，銷售對于回款的產生不再是唯一的因素，市場客戶終端對于企業的認識和接觸不再局限為一線銷售隊員，這個階段我們稱之為市場部和銷售部并重的階段。

　　市場部占主導地位的階段　 醫藥企業的年銷售額達到一定的規模時，步入市場系統占主導地位的階段。

　　進入這個階段后，市場系統如同是高速公路，銷售系統是高速公路上跑的汽車，行進方向與軌道被鎖定，交通規程對于司機的約束能力前所未有。銷售人員的自主性創新性的功能不斷弱化，企業對于銷售隊員的要求是按照既定的作業標準來考核，銷售系統強調的是執行，而這種執行體現企業的管理素質體現營銷機構的規制能力，這階段的執行是要求對細節的操作也不能和范本走樣。高速公路的建設就是企業市場系統的建設，該不該建和什么時候怎么建的課題是企業的經營戰略課題，審時度勢，企業現況不支持時的建立只會適得其反，毫無疑問，車流量越大對公路跑道標準要求越高，銷量越大對市場系統的依賴越大。

　　市場系統由此從服務市場升華到了主導市場的地位，機構設置、職能配置和人員編制上均超越銷售執行系統，改變了第二階段存在的分工過細、性質趨同、職責交叉的矛盾，新的管理架構是管理層級清晰，管理權力能夠有效發揮。這期間市場系統工作的內容有了新的增添，歸納為以下幾個方面。

　　渠道教育　理念制造、技術輸出、科技概念認同等，完成銷售網絡上每一個節點的教育，使每一個節點上的人群對產品的認知不再局限于功能功效，而是通過教育達到人們對產品品質的依賴以及對經營產品的榮耀。渠道教育方面的題材筆者在去年的醫藥經濟報上發表過兩篇‘教育營銷’的文章，不在此累述。

　　市場控制　終端平臺管理、物流管理、價格管理等。市場控制以招投標為例；企業在銷售第一的時代，不太有能力強制市場價格的統一性，好的企業能控制好供貨價的一致就不錯了，無力控制地方市場的中標價或商業供貨價。而這階段的市場系統對于市場的管理，第一關就是統一價格，有完備的價格體制，有良好的市場進退機制。物流管理往上體現戰略的分置步驟，往下應對流通環節中的秩序混亂。市場系統的控制使全國的銷售窗口能夠統一口徑能夠步調一致，聚沙為陣、舉國成棋方能與大環境大政策博弈。

　　品牌宣傳 文化輸出、公益活動、企業品味、社會地位等，營銷系統引用企業文化限于面對的市場人員，塑造的文化是企業大文化的組成部分。從創業到發展的原始積累過程中，企業對于市場及隊員的管理比較過激，管理手段強硬，市場雖然起來了，積累的矛盾并沒有消化，來自終端網絡體系的對立情緒甚至日漸激烈，需要通過企業文化的柔性來解決，市場系統規劃年度計劃時對于合同的放寬性擬定對于加大激勵政策力度等已成為戰略決策，市場建設中削弱單一的對立競爭，融合各方資源為戰略盟友關系，強化企業來自市場變化的抗沖擊能力。

　　榮辱與共、休戚相關的盟友的擴大與增多是企業第二次騰飛的機場，企業成功的利益應該與市場終端網絡的每一環節分享。市場部門就是執行這一策略的先行者�！�

　　對高于市場系統的企業本部倡導的文化理念是-------企業成功的效益將為社會所分享，承擔更多的社會責任。企業的品味為人所欣賞，企業的社會地位為人所稱道。

　　企業發展到較大的規模時，其各分支機構變得冗繁和雜亂，從而造成各小部門的職能交叉，降低了整個企業運營機制的效率，同時也造成了非必要部門的閑置，增加了企業的運營成本。企業形成大市場部體制，把各個小的職能部門并入市場部統一管理，甚至把銷售執行部門也并入市場部門的統籌，使市場部門成為指揮中心，通暢信息傳播的路徑。

　　“企業競爭最終決勝于公司治理”這句話為企業核心競爭力提供了新的注解。以這個注解來推導；在中小企業的營銷領域，因勢而為根據銷售發展的不同階段構建合乎時宜的組織結構。筆者撰文梳理所謂階段論的目的，無非是提醒發展中的企業，不可盲目的照搬先進企業的營銷管理結構和營運機制，不應忽略企業的現狀忽略企業的消化能力，不可因發現的差距而急躁，改革與進步是需要耐性的。也提示市場系統的工作人員，在對企業的獻計獻策時，也要根據本文提出的時段合理出招，您提供的方案企業沒通過時，有時不是因為方案不好，而是過高的操作標準過高的投入規模都是企業暫時難以消受的時令不當所致。企業經營管理者與市場系統人員都需要換位思考，也是解決市場部人員流失率居高不下的癥結所在。

　　筆者在一個企業分管營銷六年，每年都要依據企業銷售的高速增長對營銷管理矩陣進行革命性的調整。經驗感言；調整管理矩陣帶來的效益勝于銷售策略的作用力。

　　推銷過渡到行銷，行銷升級為大營銷；營銷組織的架構設計因此而改變。

　　大市場部的經營理念是大營銷--------教育先行、品牌制勝。應對國家大部制的改革風潮，不難看到企業可以參考改革的理論基礎，放眼四海，成功的領袖型企業大市場部營運格局清晰明朗。

　　不同的階段，營銷的工作職能不同。不同的經營規模，會有不同的經營理念。規模的升級帶來模式重構帶來理念的升級，順應時勢調整營銷結構得以完成銷量徘徊的突破。

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