提到咨詢公司，人們最容易想到的恐怕是麥肯錫、BCG、IBM和埃森哲這樣的名字。前二者是戰略顧問的代名詞，長于為大企業指明前進的方向。后一類的強項是IT服務，幫助企業利用信息技術提升競爭力。這兩類公司通常都是“高調”的企業，它們的名氣往往比大多數的客戶更大，不僅能夠創造時髦的管理詞匯，引領潮流，而且一單生意動輒幾千萬甚至幾億，整體營業收入也十分可觀。但咨詢公司中也有一類專精于自己經營領域的公司，它們不是協助企業制定戰略，而是從人與組織的層面幫助企業將戰略落到實處。通常，它們規模稍小，但在商界口碑甚佳，其中不乏百年老店，而聲譽和傳統正是咨詢公司的核心能力。傳統上，這類公司被稱為人力資源管理公司，華信惠悅咨詢公司（WatsonWyattWorldwide，以下簡稱“華信惠悅”）是其中的領先者。 

    華信惠悅的歷史，可以追溯到近130年前英國王室的精算業務機構。現在的華信惠悅是由英國公司Watson&Sons和美國公司TheWyattCompany1995年合并而成，定位是人力資源管理和精算。2000年10月，它在美國紐約交易所上市。

    華信惠悅的業務線很廣，涉及組織及人力資本解決方案、退休金規劃與福利咨詢、整體獎酬市場調查服務、員工態度調查、投資咨詢，以及保險和金融服務業咨詢等。但如果你訪問其大中華區的網站，會發現貫穿其業務的主線是“組織變革”。用大中華區總裁黃世友的話說，華信惠悅是一家通過組織變革幫助企業落實戰略的公司。而黃世友本人正是這一定位轉變的發起者。

    在人力資源管理領域有18年經驗的黃世友認為，人力資源未來的方向，必然發展到關注組織的高度，也是CEO所關心的問題。所以，他察覺到現時咨詢業的一個重要趨勢就是戰略顧問公司向執行層面延伸，而人力資源公司向戰略滲透，所以華信惠悅應該順勢而為，“將人力資源提升到戰略層次”。當然，利潤動機是變化背后的重要推動力，哪家企業不希望向價值鏈中最有利的一環轉移呢？

    華信惠悅與中國大陸的業務聯系始于1984年。當時，跨國咨詢公司通行的業務方式是以香港為基地，為有興趣進入中國內地的外資企業服務，沒有來自大陸的客戶。華信惠悅也不例外。公司最初的模式是編制和出售與大陸人力資源市場相關的報告，內容涉及大陸的雇傭政策、薪資水準，等等。1992年，華信惠悅在香港組建中國團隊，三年后代表處和上海分公司相繼成立，成為第一家正式進入內地的國際人力資源公司。2000年是華信惠悅值得紀念的一年，中石油等幾家超大型公司尋求海外上市，開始了人力資源制度和組織方面的調整和轉型，由此成為華信惠悅的客戶，公司的內地業務也從此蒸蒸日上。目前，華信惠悅大中華區在上海、北京、深圳、香港和臺北設有業務機構，在武漢設有一家研究中心，顧問達到320人。現任總裁黃世友此前擔任臺灣分公司總經理，業績卓著，并開創了華信惠悅大中華區的“組織變革”新品牌。今天，組織變革也已成為華信惠悅全球公司使命的一部分。在接受本刊執行總編輯黃翔的采訪中，黃世友談到了華信惠悅的獨特價值、咨詢業的變遷、CEO與顧問的關系，以及中國企業在組織變革方面的挑戰。

    《財富》（中文版）問：我們知道您2005年上任后，提出了“組織變革”的新定位，也非常成功。現在提到華信惠悅，很多人馬上就會想到組織變革。請問您當時決策背后的邏輯是什么？

    黃世友答：一項戰略要落地，必須通過組織架構、績效管理、激勵辦法、企業文化才能完成。也就是說，人力資源應該與戰略相結合。過去的人力資源管理公司的做法基本是就事論事。客戶要設計薪酬制度，我就幫你設計薪酬制度，甲公司的制度與乙公司的制度大同小異，都與企業的業務和戰略不太相關，所以這塊市場基本是個空白。華信惠悅試圖在這個領域有所作為。另一方面，也可以使得公司的業務多元化。事實上，公司重新定位之后，帶來了許多大型項目。