談到如何應對企業在信息化過程中所遇到的問題時，張雅琳提出了一些見解。 　　

    在生產上，制鞋行業具有勞動力密集、產品款式多、碼數多、單款鞋子訂單批量小等特點; 在銷售上，覆蓋全國的銷售網絡又經常造成市場信息反饋滯后。依靠信息化解決上述管理困境，讓金猴集團走出了一條金光大道。

    “我們信息中心的成員包括: 業務人員、技術人員、電工、錄入人員，甚至還有木工。”金猴集團信息中心主任張雅琳說: “我們的日常工作就是保證整個網絡設備和程序運行正常，配合業務部門用好ERP，負責監督、培訓、指導ERP的運行情況，滿足基層和領導層的IT需求，并自主進行數據的深度挖掘。”

　　談到如何應對企業在信息化過程中所遇到的問題時，張雅琳認為: “關鍵是要找準IT部門的定位，我們已經把信息中心在整個企業里的定位確定為: 一個服務于企業所有部門的服務部門。”

　　始建于1951年的威海市金猴集團有限責任公司，擁有55年的制鞋、制衣經驗，是中國“老”字號制鞋、制衣企業之一，現擁有資產8億多元，職工5000多人，主要從事皮鞋、運動休閑鞋、鞋材、皮具、服裝等系列產品的生產與銷售，并涉足進出口貿易、房地產開發、商業、酒店、物流等多個領域，綜合實力位居中國皮革制品行業前三強，系中國皮革工業協會副理事長單位、山東省重點企業集團、國家大型工業企業之一。

　　2008年，金猴集團的目標是生產皮鞋800萬雙(其中出口200萬雙)，實現銷售收入50億元; 2009年，實現銷售收入80億; 2010年，實現銷售收入100億。為此，加快信息化改造步伐已經成為集團正在進行的三項改革之一。

　　突破行業之困

　　為了適應季節及款式的快速變化及個性化的生產需求，制鞋業幾乎都面臨著產品的生命周期和生產周期不斷縮短、部門間重復勞動嚴重、物料管理成本過高、批號管理困難、信息反應滯后等問題。

　　制鞋業的生產過程一般分為樣品開發、業務溝通、采購、倉庫、生管、裁斷、備料、針車、成型及成品出貨等。一個制鞋工廠的生產能力主要包括生產周期、品質和成本三個方面。因此，信息反饋周期漫長和打版頻繁更改，成為鞋業生產面臨的最大壓力。

　　但凡離散型制造業，不論電子、機械，還是服裝、紡織，企業都幾乎一成不變地使用著通用型ERP。但每一個行業都有其特殊性，制鞋業作為傳統的制造行業，勞動力密集、管理人員整體素質偏低、產品款式多、碼數多，以及單款鞋子訂單批量小等特點，使其生產管理成為一件復雜的事情。

　　過去，制鞋業僅僅使用一些自己開發的小型系統幫助管理庫存和采購等行為，這些系統僅僅是手工工作的簡單模仿，很少能夠對業務流程改進有顯著提升。如何使制鞋企業能夠充分地利用成熟ERP系統的先進管理思想，又能最大程度地符合傳統業務的習慣，成為制鞋業IT管理的關鍵。因此，在選型ERP系統時，就必須關注制鞋業的生產管理特點。“我認為在目前的形勢下，下工夫選擇好的ERP產品，不如先練內功整理好流程，讓企業來用好ERP產品。”張雅琳認為制鞋業雖有通病，金猴集團亦有其自身的“病理”特點。

    找準“病根”

　　作網絡內制鞋行業的排頭兵，金猴集團擁有龐大的銷售終端客戶群，單純依靠以前傳統的信息處理模式已經完全不能適應新形勢下的管理需求了。信息滯后給企業帶來了諸多問題: 庫存逐年增長; 庫存產品分布不均，好銷的市場往往斷貨，不好銷的市場庫存積壓卻不知道如何處置; 整個市場好銷的產品信息反饋回集團，再經確認、生產、下貨，已經過了銷售季節; 死戶、呆賬的數量也逐年增加。

　　“造成這些問題的根本原因是，企業不能及時獲得市場信息，銷售管理落后，銷售信息滯后。”張雅琳說。提高銷售管理的關鍵是讓銷售網絡上每個節點的每日經營信息的反饋速度加快(經營信息包括銷售數量、進貨數量、退貨數量、價格、品種規格、費用等)。當市場變化頻繁時，只有通過及時把握銷售通路的流速/銷售能力、當前存貨，快速推算其補貨需求，第一時間安排補貨及其相關的后續業務工序，才能保證所有銷售通路的最大走貨潛能，才能在提高周轉速度的同時，提高銷售能力和資金利用率。

　　張雅琳果斷提出，當時需要迫切解決三大問題: 一是市場信息的及時收集，因為產品品種多、市場廣，如果不利用有效的網絡無法完成這項工作; 二是倉庫管理的準確性，以前的模式管理不到每個貨品的顏色、尺碼、批號，很多應季產品因為庫存不準確而耽誤了商機成為過時品; 三是價格管理的靈活性，由于市場遍及全國32個省、市，統一的價格管理不利于靈活的市場管理，改變以前的產品價格管理方式迫在眉睫。

　　從2006 年9月起，信息中心對原有自動化立體倉庫進行改造，與自動化立體倉庫配套的分銷系統正在有條不紊地推進，將在2008年6月底全部完成。“依靠這套系統， 2008年我們準備再建500個自營或聯營連鎖專賣店，使專賣店總數達到2000個。預計分銷系統全部實施后，全年可使產成品存貨降低40%，市場占有率提高5%，降低成本10%，資金周轉加快1倍，產生效益1500萬元以上。”張雅琳說。

　　IT與業務融合

　　對于ERP選型，張雅琳觀點獨到。她認為，當前的ERP產品從功能上來看基本都夠用，關鍵是看企業能不能完全用起來。“市場上的ERP產品很少有針對企業特色需求的開發，這時候要實現企業的個性化需求比較困難。與其選擇通用型產品，還不如針對自己的企業分析一下個性化的需求，把ERP的功能在企業完全用起來。而對ERP廠商而言，不應該將ERP做得越來越龐大，應該針對越來越細分的行業特點將軟件再模塊化，讓軟件的模塊分工越來越細，要針對每個行業推出適合的ERP產品。”

　　IT與業務融合是企業CIO的最大挑戰。“IT部門應該轉變一下自己的觀點，讓自己從IT系統的管理上升為服務管理。既不能單純為了IT的穩定而忽視業務的發展，也不能單純為了業務的開展而對IT不做長遠的規劃。要做到既要管理又要服務，讓IT和業務真正融合在一起; 融合以后的IT不單純是系統和網絡的維護，更是業務工作的應用者，這樣IT人員必須像業務人員一樣熟悉業務，同時也要帶領著業務人員，像IT人員一樣熟悉系統。雙方結合的真正意義將使得系統更加完善，更加適合業務發展的需要。”

　　據張雅琳介紹: “ERP上線的前期調研主要是針對業務部門開展的，當時我們有一些孤立的小系統在運行，由于信息的不統一，導致很多業務數據都要重復錄入很多遍，所以上線 ERP系統得到了業務部門的極力配合，大家都希望能從這種重復的工作中解脫出來，做到少操作、多審核。”

　　系統上線應用以后，張雅琳帶領信息中心團隊仍然根據企業的發展需要不斷進行改進和擴展。“使用4年來，不論是硬件還是軟件，系統都比較穩定，可維護性非常好，系統的錯誤警示功能比較完善，每天晚上都會執行很多自動檢測功能，幫助找出一些錯誤信息。軟件的功能比較完善，操作界面比較簡單。但是，系統的可擴展性相對來說差一些，因為當時軟件的定制比較特殊，很多地方的擴展接口考慮得不是很周全，造成對外擴展比較困難。”張雅琳說，“企業的所有管理都實現精細化，向集團ERP發展，將是我們下一步的規劃發展目標。”

　　對于下一步實現精細化管理，向集團ERP邁進的目標，張雅琳胸有成竹: 首先，企業的管理越來越細，信息化的目標也越來越具體，這種情況下原來的數據匯總輸入已經不能滿足管理的需要，我們要向數據實時采集轉變。要讓生產過程中的每一個細節都能將最原始的數據采集上來，滿足整個ERP系統數據分析的需要; 其次，隨著公司不斷向集團化、異地化發展，獨立子公司的ERP系統要與整個集團的ERP系統進行整合，使之成為一個完整的大系統，這樣便于整個集團的管理。