“2008年，柒牌將最大限度地實施組織變革。變革的‘第一刀’，必須選擇在風險系數最低、效果最明顯的地方‘切’。”在福建柒牌集團有限公司人力行政總監熊杰看來，近日該公司啟動的“績效薪酬項目”，就是最符合條件的“第一刀”。

　　變革之路始于績效薪酬，在咨詢界看來，顯然與理論不符。戰略梳理—組織重整—流程改造—績效薪酬，向來是企業遵循的變革順序，柒牌此舉似乎是“本末倒置”。但位列“全國十大咨詢公司排行榜”之中的華信惠悅咨詢公司卻與柒牌的觀點不謀而合。

　　“就柒牌目前的現狀看，‘本末倒置’確實更適合他們。”華信惠悅總經理、首席顧問賴易平介紹，他們將花7個月為柒牌做完“績效薪酬項目”。

　　管理基礎不扎實

　　難以支撐戰略組織重整

　　華信惠悅的賴易平總經理坦言，最初聽說柒牌的變革想從績效薪酬開始做起時，他們也有一時的疑惑。畢竟一家企業如果沒有明確的戰略目標，沒有合理的組織架構，沒有健全的流程作為支撐，制定績效薪酬體系就失去了意義。但與柒牌中高層一番溝通之后，賴易平理解和認同了柒牌的想法。

　　先從績效薪酬體系變革起最早是由熊杰提出的。熊杰剛從外企“空降”到柒牌不到一年，常年任職于外企，對于企業變革的步驟順序，自然不陌生。

　　“如果企業的管理基礎不好，進行戰略梳理和組織重調，必定會走向失敗。”熊杰表示，企業一旦推行戰略組織重調，必然會涉及權利和資源的重新分配，會牽扯到每一名管理者乃至職員的利益，屆時，如果企業的管理基礎不好，抗風險能力不夠強，再加上各級管理者素質不夠高，企業很可能產生內亂，導致局面難以控制。

　　而熊杰坦言，雖然他進柒牌才短短幾個月，已深刻地意識到柒牌的管理水平還不足以抵抗戰略組織重整所可能帶來的風險。

　　另外，熊杰介紹，柒牌近期的目標是：通過提高現有管理人員素質以及吸引更多優秀人才加入柒牌兩種途徑，盡快提高企業的管理水平，從而使柒牌成為全國行業龍頭。“而戰略組織重新規劃和制定，要從國家的宏觀政策、行業的未來走向、競爭格局等多方面考慮，實施起來，企業的變動甚大、風險性高，而且時間跨度長，顯然不利于柒牌目標的實現。”

　　賴易平也表示，戰略梳理和制訂，需要花4~5年的時間才能看到成果，而且風險系數大，在企業管理水平不高又急速發展的階段，花這么長時間冒這么大的風險做組織戰略顯然不適合。

　　“結合柒牌目前管理建設落后于業務建設的現狀，我們與他們探討得出結論：先做績效薪酬項目。通過這個項目，讓柒牌在短時間內建立一套具備競爭力的績效薪酬體系，再借此提高柒牌現有的管理水平。”賴易平表示。

　　基于現有的組織流程

　　教會管理層一套方法

　　“現在柒牌的薪酬體系在同行業中競爭力還不夠，這對吸引人才會產生一定的限制。”熊杰表示，要提高柒牌的管理水平，還需要引進大批人才，建立績效薪酬體系則是吸引外部人才的前提之一。此外，建立公平合理的績效薪酬體系，才能促進企業內部資源合理分配，激發優秀的員工通過高績效爭取與能力相匹配的薪資。

　　所謂“員工關注薪酬，老板關注績效”，績效薪酬項目一方面滿足了員工的薪酬需求，而在薪酬的激勵下，員工的績效不斷提高，企業的目標自然也能夠達到。

　　員工和企業的利益都得到了滿足，相較于戰略組織重整，績效薪酬項目風險低，可行性自然也比較高。“最重要的是，通過這個項目，可以激發整個企業活力，這是柒牌高層最希望看到的結果。”熊杰表示。

　　再者，無論柒牌目前的組織流程是否健全，績效薪酬項目是基于現有的戰略和組織流程合理的基礎上來實施的，通過咨詢公司來教公司現有的所有管理者一套方法，并借此提高他們的管理素質。“掌握了這些方法，以后企業開始推行戰略組織流程等各個項目時，管理人員的素質和企業的管理水平就足以支撐了。”熊杰說道。

　　“加強管理團隊的建設也是我希望通過這個項目能夠實現的最大邊際效益。”熊杰介紹，目前柒牌管理人員中，新、老各占了一半的比例，由于理念等各方面的差異，在工作協調上還不能很好地配合。柒牌希望通過成立項目小組，讓新老管理人員搭配工作，互相協調，促進他們之間的融合。

　　□項目操作

　　華信惠悅將如何“操刀”柒牌的績效薪酬項目

　　提前預測各種結果

　　提供多套方案以供選擇

　　柒牌此次啟動的“績效薪酬項目”之所以備受業內關注，除了其透露的企業變革意圖之外，大手筆與全國排名前十的華信惠悅合作也是一大亮點。績效薪酬體系不少晉江企業也都在制訂，有的是由職業經理人牽頭，也不乏重金聘請國內各大咨詢公司前來“操刀”的。華信惠悅推行的“績效薪酬項目”，有何特別之處？

　　調薪前先厘清企業戰略

　　“我們的做法有兩大特點：對職位重要性的準確評估以及基于戰略牽引的制定薪酬策略。”此次項目小組的薪酬體系制訂負責人、華信惠悅高級顧問楊衛平介紹，華信惠悅為企業制訂薪酬策略的一大優勢就在于，華信擁有一套全球性的職位評估工具。這套工具像一把秤，能將企業的每一個職位都稱一番，掂量出其在企業里的重要性，再根據重要性定相應的薪酬水平。

　　華信惠悅的另一大特點在于，在為企業設計績效薪酬體系之前，會先針對企業進行“戰略厘清”。

　　“這里所謂的戰略厘清與戰略梳理規劃是不同的，前者只是在遵循企業當前總體目標的基礎上，進行適當的調整；后者則是對企業業務方面的大調整。”熊杰補充道。

　　楊衛平表示，厘清柒牌的戰略，是為了明確他們的薪酬理念。“企業想要吸引哪方面的人才？希望得到什么樣的回報？是想得到人才的增長、業績的增長還是其他目的，明確了這些之后，我們再根據實際情況，建議企業進行適當的修改調整，最終再敲定績效薪酬體系。”

　　楊衛平介紹，華信惠悅在幫助企業厘清戰略上，也有一套專業的工具方法論，從6個視角，即員工、雇主、市場競爭力、財務等視角來對企業的現狀進行分析，分析后再提些建議，在方向厘清后最終制訂薪酬策略就很簡單了。

　　提前告知企業后果

　　再者，記者在采訪過程中發現，企業在制訂績效薪酬體系時，多數采用兩種方法：一種是為了便于體系的推行，采用“皆大歡喜”的方法，體制制定后，所有員工的薪酬都上漲了，激勵性自然是有，但是企業的成本也相應上升了不少；另一種方法是，為了企業成本不大幅上漲，對企業的組織架構進行調整，精簡機構人員，最終，多數員工的薪酬上漲了，企業的成本也沒提高，但小部分員工卻被精簡掉了。

　　這兩種方法，一種無法幫助企業減輕成本負擔，一種“得罪”了員工，對于推行者來說，都是吃力不討好，但苦于難以找到更好的方法。

　　楊衛平介紹，華信惠悅推行績效薪酬項目，會分6個步驟：戰略厘清—組織架構調整—相關人員培訓—職位管理體系設計，實現了這4個步驟后，最終設計薪酬、績效管理體系。

　　“從戰略出發，通過前面4個步驟，一級一級地厘清柒牌的薪酬定位和策略之后，我們會同時設計幾套方案。”楊衛平介紹，根據柒牌的現狀進行成本測算，每個不同的方案企業需要承擔多少成本、會產生什么樣的后果和反映，都會在方案中詳細闡述。

　　“最后讓公司高層在幾套方案中自行選擇，采用之前，他們就知道會有什么樣的后果，那可行性就很強了。”楊衛平表示。