初次見到杰克·潘考夫斯基，他正在北京麗園中心自己的大辦公室里，一個人背對著門，慵懶地斜靠在沙發上看文件，兩條腿疊放在桌子上悠閑地晃動著。難以想象，這個人就是掌控著中國知名汽車零部件企業、目前擁有17家運營公司的亞新科工業技術有限公司（以下簡稱亞新科）董事長兼CEO。

　　在自己的空間里，這是杰克最為自然、放松的狀態，盡管似乎與集團老總的形象不那么“匹配”。與這個狀態相似的是他內心的夢想，即使在外人看來他不按常理出牌，他仍然堅持自己的做法。

　　1970年從美國耶魯大學獲得文學學士學位后，他沒有像家人朋友們期望的那樣從事文學創作，而是選擇了哈佛商學院。在哈佛商學院，他獲得了工商管理碩士學位，還被授予貝克學者稱號。哈佛商學院的背景奠定了他此后在商場摸爬滾打的基礎。

　　在他辦公室的桌子上，放著一個《紐約時報》贈送的小禮物，這是一個相框，相框里面是《紐約時報》頭版對杰克的報道，當時，36歲的他是華爾街普惠投資銀行負責人，比所有的高層管理人員都年輕。兩年內，杰克領導的部門盈利翻了一番，第三年收入增加了50%。在人人羨慕的華爾街投資銀行圈內，他帶著類似的光環工作了20年，直到有一天他發現，這個人聲鼎沸的世界已經不能滿足他內心的需要。

　　16年前的夏天，杰克懷揣著夢想踏上了中國的土地，很多人對此表示不解。他用半年時間走訪了中國40個城市的100家工廠，憑借著自己對汽車市場的深刻理解以及華爾街投資家的背景，他最終選擇了進入汽車零部件行業。1994年2月，亞新科成立，在短短3年內，收購了十幾家汽車零部件企業。然而，先入為主的優勢并不能完全解決越來越激烈的競爭所帶來的問題。如今，德爾福、偉世通、德國博世、大陸集團等國際著名汽車零部件巨頭已經悉數進入中國市場，投資建廠甚至建立研發中心，不僅在中國飛速發展的汽車市場上獲取巨額利潤，而且還把各自建立在中國的生產基地當作面向全球的出口基地。那么，“早到的鳥兒”憑什么與這些赫赫有名的大公司競爭？

　　本土化是亞新科手中至關重要的競爭法寶，它大大降低了汽車零部件的生產成本。時至今日，亞新科除了在美國、英國和日本分別設有一家銷售分公司外，總部設在中國，在中國擁有17家制造企業和52家銷售辦公室；在中國組建了一個專業的經理人團隊，100%是中國人；亞新科的供貨商全都是中國本土企業。當然，進入汽車零部件行業的門檻比較低，致使競爭加劇，于是，營銷創新的重要性日益凸顯出來，而本土化“大客戶營銷”是亞新科得以屹立于汽車零部件江湖的重要武器。

　　有這樣一組數據：亞新科的八大客戶（玉柴、濰柴、東風康明斯、錫柴等）占據了中國中重型市場90%的份額，占據了柴油機市場三分之二的份額，在亞新科的銷售額中占有的比例為50%～60%。亞新科八大客戶的發動機在2007年的銷售額比2006年上升了23%，而亞新科對八大客戶的銷售額上升了67%；與2007年第一季度相比，2008年第一季度，亞新科八大客戶的發動機銷售額提高了37%，亞新科對八大客戶的銷售額上升了74%。由此可以看出，對中國汽車零部件行業來說，大客戶就是企業的生命線。汽車零部件企業在中國市場上參與競爭能否克敵制勝，關鍵在于能否對市場進行滲透，能否爭取大客戶，能否為大客戶提供優質產品和服務。

　　那么，一個“外來的和尚”何以在中國市場上呼風喚雨？其大客戶營銷又是如何奏效的？如何厘清、維護錯綜復雜的客戶關系？

　　事實上，除了亞新科的大客戶管理制度，在中國生活和工作了十幾年的杰克，也把自己“貢獻”給了本土化營銷：對于大大小小的北京餐館，他比許多土生土長的北京人更熟稔；對于不同品牌、不同濃度的白酒，他絲毫不陌生；至于酒桌上談生意的技巧，他更是了如指掌。一次，一位客戶無意之中說的話給了他極深的觸動，一家企業的CEO說：“我從來不接見下游廠商的銷售經理，您來了，我才出面。”杰克從此把親自帶領銷售經理“團拜”客戶固定為慣例，以此與客戶進行無障礙溝通，并把客戶意見及時落實到產品或服務的改進上。

　　談及其他具有中國特色的營銷方式，他轉轉眼珠，幽默地說：“我會把自己的新書《與龍共舞》簽名送給客戶。”《與龍共舞》是他十幾年來在中國發現的企業管理問題以及自己經營、管理、營銷的體會和總結。“你一定得給你的公司在中國國內組建一支強有力的本土管理團隊，這一問題絕無轉圜余地。”杰克是這么說的，也是這么做的，其實這也正是這本書的精髓所在。《與龍共舞》已于今年3月18日在海外出版，并進入全球最大的網上書店亞馬遜商業類暢銷書排行榜。通過這本書，杰克“中國問題權威專家”的身份得到了廣泛認可。

　　對話杰克·潘考夫斯基

　　《新營銷》：客戶是企業生存和發展的關鍵，在中國市場環境發生巨大變化的背景下，在你看來，目前亞新科的客戶需求和原來相比有什么變化？他們更注重什么？

　　杰克：可以肯定的是客戶需求比以前更加苛刻，主要集中在質量、服務和新產品開發三個方面。客戶對技術的要求仍然很高，新產品開發很重要。下游供應商誰能以更便宜的價格、更快的速度做到新產品和新技術的更新，客戶就傾向于和誰合作。其次，客戶更開放了，客戶與自己的幾個供應商關系原來是比較穩定的，進入客戶的大門非常困難；而現在隨著消費者更加苛刻，我們的上游客戶不得不更加苛刻，因此誰能給客戶提供更好的新產品、服務，誰能提供真正的幫助，誰就能打開客戶的大門。10年后的今天，客戶更為重要的轉變是，國內企業更愿意自主研發，在取得成本優勢之后，自主研發更適應中國企業的需求。

　　《新營銷》：除了技術外，你們如何面對這種變化？如何維護客戶關系？如何改進營銷方式？

　　杰克：亞新科的前 30位客戶，針對他們的銷售，在我們公司的銷售額中所占的比例為72%。因此，我們挑出重要的和潛在的客戶，為他們提供有針對性的服務。幾年前我們制定了一個大客戶管理制度，對我們所有的客戶進行排名，發現哪些是重要的和潛在的客戶。對于每一個重要客戶，我們都指定專人去跟蹤和直接聯系，以發現客戶的需求點在哪里。

　　務實地講，與客戶合作，除了產品要有質量保證之外，持續、穩定的服務很重要，有了這些，客戶不會拋棄你。這其中主要有三點：其一，價格有競爭力，否則客戶會承擔壓力，他的成本降不下來；其二，質量有保證，你要成為行業領導者，而不是技術或者質量方面的跟隨者，客戶才愿意和你共同開發；其三，對于客戶表示的任何一個不滿，你都要及時跟進并予以反饋。

　　另外，集團整體作戰的協調能力很重要。我們擁有17家公司，產品多達幾十萬種，客戶不只是購買一個零件，他會對你的產品形成整體印象，這個產品好，他可能會順便購買其他產品，因此集團共同打造的良好集群效應至關重要。在維護客戶關系方面，以前是我們的各個運營公司單打獨斗直接和客戶打交道，完全是企業供貨商的角色。現在我們組建了維護客戶關系的管理團隊，統一形象，共同研發新產品，升級成為客戶的戰略合作伙伴，與客戶共同成長，而客戶也正在把亞新科作為一個整體對待。

　　《新營銷》：你們如何確保銷售排行榜的科學性？

　　杰克：我們有一個分析團隊，不只是看銷售排名，還要觀察企業的潛力。另外，我們有400名銷售人員在客戶的公司工作，長期駐廠，及時反饋客戶的意見、要求到相應的部門，比如，一個月的訂單是多少。而分公司的總經理每天都會給客戶打電話，準確了解對方的產能。我們得到的消息準確、全面而且權威。

　　《新營銷》：汽車零部件企業大都實行大客戶管理，能否詳細介紹一下你們的獨特之處？

　　杰克：2004年我們確立了大客戶管理體系，是我們很重要的體系之一，與初創時相比，如今它的運轉更為順暢和清晰。我們的副總裁倪威手下有一個團隊，這個團隊根據客戶銷售排行榜和未來發展的潛能對相關客戶進行評估，再根據我們的實際生產能力和產品特點圈定哪些客戶是我們關注的重中之重。圈定之后，我們把客戶名單交給17家運營公司的總經理和跑銷售的人，征詢他們這些戰斗在一線的人的意見，給他們灌輸一個產品的好壞會影響到其他子公司以及集團需要整體作戰的理念。得到所有管理層的認可后，每個客戶我們都會安排一個經理負責，這位經理負責集團所有企業對這位客戶的銷售，這樣一對一的關系減少了客戶跟不同分公司打交道的復雜性。

　　當然，我會親自帶著分公司的總經理拜訪客戶，每個經理會對客戶做匯報，讓客戶清楚地了解我們的業務。方式多樣，可以正式洽談，也可以以吃飯、聊天的方式拉近與客戶的關系。

　　《新營銷》：目前，外資汽車零部件企業在中國大都借助規模優勢以降低成本，而本土企業更重視技術引進，你們面臨的最大挑戰是什么？

　　杰克：沒有任何挑戰，只要我們緊密地和客戶聯系在一起，就沒有任何問題。我不會問外資企業的本土化發展到什么程度，本土企業的技術研發進展得怎么樣，與其關注這些問題，不如加強和客戶關系。在降低成本方面，我們主要采取了三個措施：首先，管理團隊本地化，目前我們在中國運營的公司，所有高層管理人員全部是中國人，他們都有濃厚的成本意識；其次，在生產過程中，我們貫徹六西格瑪等管理方法，有效控制成本，這種管理方法不見得是本土企業能夠嚴格貫徹實行的；最后，保持與客戶的緊密關系，如果我們研發出的產品或者已有的產品比市場上的產品價格高，或者比競爭對手貴，客戶會提前給我們發出信號。同時，我們有專門的市場調研部，密切跟蹤競爭對手，這也使我們作出反應的時間更短。

　　《新營銷》：德爾福把其亞太售后市場總部從印度搬遷到了上海，并在中國建立了研發中心。你們每年的研發投入是多少？

　　杰克：我們沒有集團的研發中心，因為我們涉及的產品領域非常多，而且相互之間有天壤之別，有的很先進，有的需要提高，我們沒法把它們統一到集團的層面。比如，目前在國內燃油噴射系統中較為先進的機器電控單體泵項目，我們就和上海交通大學一起成立了研發中心，與兩家客戶密切合作，共同進行研發。我們每年新產品的銷售占到全部產品銷售的一半左右。每個運營公司都有新產品研發部門，有的針對性很強，針對大客戶需求進行研發；有的是普遍性研發。每家運營公司的研發投入不一樣，平均值占到銷售額的2%～3%。

　　《新營銷》：在目前人民幣升值等不利因素的影響下，你們如何確保在海外市場的利潤？

　　杰克：我們不只是依賴一個市場。除了美國，歐洲也是我們出口的重要市場，目前我們在歐洲銷售的產品更多一些。之前我們和每一個客戶談判時，都在合同中寫明，匯率變化之后價格也會相應地變化。

　　《新營銷》：亞新科的短期目標和企業愿景是什么？

　　杰克：短期目標是繼續加大對中國市場的投入和開拓力度。我們的愿景是建立一個真正的全球性公司，其獨特之處在于它能夠將中國與世界的精華融為一體。