作為我國果汁市場的老大，匯源果汁宣布被可口可樂公司收購后，遭受到很多網民的抵制，也有很多營銷專家紛紛撰稿發表自己的觀點。筆者也在思考，比如匯源為什么要賣掉？匯源為什么不賣給非�？蓸罚ㄍ薰�哈）？因為筆者致力于研究中國銷售隊伍管理問題，故一直沒有加入匯源賣身或匯源西嫁的事件探討。筆者寫過中國飛躍危機與銷售隊伍管理，從銷售代表的銷售道德思考三鹿事件，從銷售代表的猝死思考銷售壓力管理，今天在網上搜索到匯源裁員，才意識到有責任與同道們來探討匯源的銷售隊伍管理問題。筆者根據網絡信息，瀏覽過200多篇關于匯源的文章，歸納出匯源的銷售隊伍存在五大問題，因為材料都是二手資料，欠妥的地方，敬請同道們指正。

    1，  匯源的銷售隊伍的銷售文化肯定有問題。某匯源員工在網上公布了他給朱禮新的信中提到：現任某區域銷售經理姜某，他在匯源干了十來年，無論在江蘇大區還是鹽城工廠，大家都能感覺到他是在用心為匯源服務，可鹽城工廠總經理孫某把人家往死里整，聽人說姜某在總部督察部時和他有過結。孫某來鹽城工廠就職后，孫某就以市場未能搞好為由，將姜某調到倉儲部做經理，姜某并沒有因此而懷恨在心，反而在倉儲部很努力將工作做好。去年年底發貨高峰時，他每天正常休息不會超過5小時，我們員工是看在眼里，疼在心里，可到最后還是被孫某以種種理由調到市場銷售狀況較差的某區域。盡心為匯源辦事，為匯源服務的人就是這樣的下場嗎？這與匯源在網上公布的人才觀非常矛盾。從朱禮新在這次匯源賣身給可口可樂事件中表現來看，如“企業要當兒子養，要當豬賣。品牌無國界。賣企業不是賣國。轉戰產業上游”就可以看出朱總不是有責任的企業家，不是一個誠信的商人，他的眼中只有錢。他不知道匯源的今天是他多年來掛在嘴邊的民族產業而成就的，他忘掉了“匯入大海，源自中國”對國人的召喚。這是中國百姓買匯源果汁的精神因素。這就是民營企業在管理層次還落后的情況下，還可以做大的原因。很多企業老總沒有認識到這一點。在需要大家來購買的時候，就說自己是民族品牌，服務三農。而賣個好價錢的時候，卻說無國界。這種沒有誠信的商人，打造出來的銷售文化必然是沒有誠信的消極文化。他們說的與做的完全不一樣，在事情真相面前，還指鹿為馬，愚弄消費者（他人），故優秀的姜某就成為這種文化的犧牲品。筆者認為銷售管理的問題的根因就出在此。這種沒有誠信的文化，必然會召集沒有誠信的人加入其隊伍，而有誠信的人則被逐一趕走。

    2，  匯源的銷售戰略規劃有問題。從2002年開始直到今天，匯源的銷售組織結構一直在“改革重組”，從營銷總部制到事業制，再到大區制，再到銷售子公司制，最到銷售子公司專營制，銷售子公司法人制，銷售渠道從經銷制到專賣店（終端管理制）。結果銷售管理出現了機構臃腫、管理滯后、工作效力低下、資金使用不合理、單純追求銷量、銷售費用高等不良狀況。結果出現少數專營公司為降低經營成本急于裁減銷售代表。結果出現匯源公司鼓勵銷售代表簽約成為其經銷商去開辟空白市場，目前已有647名銷售代表成為其經銷商。可見經銷商的實力是多么薄弱。結果出現專賣店和經銷商矛盾重重，相互殺價與竄貨，既影響了經銷商的積極性，也讓專賣店難以支撐其開銷，最后專賣店變成了違背匯源本意的“花瓶”。兩派俱傷！這些舉措表明匯源公司的銷售戰略規劃存在問題，筆者在外資企業從事銷售管理，發現他們一般采取漸進式的銷售組織變革，他們的銷售組織是從銷售公司轉為大區制再轉為事業制，再到大區與事業混合制。銷售渠道管理需要向娃哈哈學習。娃哈哈成功的秘籍之一就是建立了聯銷體網絡模式，并幫助經銷商賺錢，而匯源則采取專賣店與經銷商創錢賺。有位匯源銷售代表去年在網上說，匯源對于經銷商的管理運作非常原始與落后，采取總代制，并按裸價供貨給經銷商。而終端商從訂貨到貨上架時間長達7天左右。銷售渠道管理沒有理順，源于銷售組織變化無序。我們知道娃哈哈一年銷售額為187億時，只有48個辦事處，2000多名銷售特使（幫助經銷商與終端銷售商），而匯源年度銷售27億左右，全國80多家銷售子公司，320多個辦事處，4000多名銷售員。結果匯源再2008年上半年年裁掉了1406名，從年初的3926名，裁到2520名，銷售額為12.94億。雖然筆者沒有計算過匯源的銷售隊伍拐點，但是筆者認為匯源的銷售隊伍肯定存在邊際遞減現象。匯源的銷售隊伍管理跨度與幅度肯定存在不合理，否則銷售特使的銷售效率不會這么低，匯源的銷售代表平均銷售額為600多萬人民幣，而娃哈哈的銷售代表平均銷售額為930多萬。另外匯源在2007年銷售額為26億時，宣布2011年銷售目標為100億。這就令筆者想起了杭州綠盛集團董事長在浙江大學EMBA的講座中提到綠盛將在下個五年規劃中銷售額達到100億，他說這100億是以前五年的平均每年增長速度乘以現在的銷售額而來的。筆者想匯源公司的銷售戰略銷售目標可能也是這樣毛估估出來的，是拍拍腦袋而出來的銷售戰略數據�？梢娢覈�的銷售管理者根本不懂得用市場關鍵因素派生連比漏斗法與PEST分析來進行戰略目標的規劃。這就是我國很多企業不能突破第二次騰飛的根因所在。

    3，  匯源的銷售人力資源管理有問題。有位匯源員工在網上發布了對匯源果汁銷售管理的N種“不理解”。其中談到：1，s大區在工廠調來27名營銷人員，(注:大部分是剛畢業的學生，工廠z總要求他們在Z市干一個月然后回工廠，相當于實習一個月)27人知道一月之后回工廠，工作完全屬于磨洋工，能少干就少干，能不干就不干；一月之后27人回工廠，總計鋪貨不超400箱。試問:剛畢業的學生有一線營銷經驗嗎？一個月能熟悉Z市路線和市場嗎？2，Y經理開會不在，回來之后銷售代表s打小報告，將所有銷售代表都告了一遍。（基本都是哪個男銷售代表又和哪個女銷售代表吃飯去了，哪個銷售代表幾點之前沒有回辦事處等等）結果Y經理將所有銷售代表全部訓斥一遍，更出人意料的是銷售代表s被當場提成辦事處主管，造成辦事處人員人心渙散，喪失斗志，此后辦事處拉幫結派，毫無團隊精神。3，z市所有銷售代表上崗時都沒有經過任何培訓，公司只發了個產品手冊，到了辦事處之后，Y經理也只是在開晨會的時候簡單說了一下公司理念，教大家喊了一下口號，至于公司主推什么產品，如何打擊競品等支字未提，以至于許多銷售代表第一天拜訪終端時不知道產品價格和品項，鬧了個天大的笑話。從這些信息種可以預估到匯源公司的銷售人力資源管理存在“招聘、培訓與提升”種存在嚴重的問題。這種銷售隊伍的銷售效率再也很難推動公司發展。而朱禮新等匯源的高管們，卻把今年銷售額與毛利遞減歸因于外部環境，如水果價格上漲與雪災地震等。這就是匯源公司的直接悲劇所在。我們其他的本土企業要從中吸取教訓，加強銷售部人力資源管理的提升與訓練。強大的品牌最終會因為銷售隊伍管理水平落后而被消滅。

    4，  匯源的銷售隊伍輔導有問題。我們知道銷售輔導工作是指銷售隊伍的激勵、銷售隊伍士氣的管理、銷售業務能力的實地輔導、銷售過程管理、銷售費用管理、銷售會議管理與銷售報表管理。在七大管理中，銷售總監一般會偏重銷售報表管理與銷售會議管理，他們把很多精力用于會議的召開，疏于銷售會議的管理，對于實地輔導幾乎也很少進行。匯源公司的銷售管理者們也是如此，如那位匯源員工談到“1，銷售代表每天按點準時出發，但實際情況如何呢？銷售代表經常漏訪，公司規定每天按規定路線拜訪50家，銷售代表只拜訪規定路線前半段或只拜訪幾家大店，等天一熱便找地方涼快去了；銷售代表經常走馬觀花式拜訪，去了只問老板一句“要不要貨”便走人，用不了一上午拜訪完成，下午便去上網了；銷售代表經常大單化小單，今天跑了訂單20箱，回去只寫10箱，那10箱干什么用？明天歇班，留著明天用。試問：銷售代表這樣做Y經理難道不知道？經理不看銷售代表的日報表？看了就不知道查查是真是假？那樣還寫日報表干什么？我不理解。2，z市HY果汁市場鋪貨率極差，宣傳畫毫不夸張的說整個z市見不到幾張，在z市HY百分百果汁在餐飲行業除了養加加果汁外幾乎無競品，但卻放著餐飲不做（餐飲操作較為復雜，經銷商不配合，不愿做，廠家業務也不會操作），更可笑的是，仲秋節臨近，公司投入大費用推廣禮品盒，Y經理放著生活區不做，卻讓銷售代表把費用都用在市區的一條商業街上，主做商業街，周邊沒有任何生活區�！边@些問題都表明匯源公司的銷售管理輔導有問題，銷售管理者的管理技能與進取心不足以支撐公司進一步發展。銷售代表是公司的命脈，而銷售主管決定了銷售代表的銷售士氣。如果企業不注重銷售主管的管理技能，如果不加強對他們的管理，那么這支銷售隊伍將無戰斗力。


    5，  匯源的銷售隊伍評估有問題。銷售隊伍的評估管理側重點不在于對最后銷售結果的評估，而在于達成銷售目標的過程中及時對銷售隊伍評估，當他們取得成績時，給予激勵或獎勵，為他們超越銷售目標（不僅僅是銷售量目標，還有如銷售毛利、銷售活動、客戶數量）而不斷地鼓勁加油，把超越目標的原因歸因于其銷售能力與銷售努力。當他們離目標有差距時，引導他們把原因歸因于銷售努力不夠，銷售方法有待調整，而不是把原因歸因于外部環境不好，銷售任務太高，或銷售能力不行，或銷售素質不高等，與銷售隊伍共同努力尋找達成目標的方法，多些鼓勵與輔導。而不是“匯源公司對銷售代表的考核非常直接，那就是完成任務，一個月完不成任務，你就別拿任務完成情況的工資，導致幾任銷售代表均在殺雞取卵，誰也不愿意做市場，誰也不愿花精力去培養市場基礎，因為如果連續兩個月不完成任務，匯源公司就要亮黃牌警告，第三個月再完不成任務就要直接下課走人了。而此市場的經銷商的庫存，就夠兩個月銷售的了，不壓貨沒有更好的拓展方式。所以，匯源公司銷售代表只能是壓貨，拿錢，走人，服務斷檔，銷售政策不連續，出爾反爾，導致零售店的信譽極差。零售店就干脆不賣該產品�！眳R源公司這種評估銷售隊伍的做法，是導致銷售隊伍沒有向心力與凝聚力的原因。這種評估做法的錯誤的根因在于其銷售薪酬設計不嚴密。因銷售考核扣罰銷售代表的工資，員工沒有得到善待，結果產生卡尼曼損失厭惡效應，他們自然就會去從曲棍球棒效應中找到一點點安慰。結果壓貨文化就出現了，厭惡情緒就蔓延開了。銷售隊伍就進入了“離職-招聘”的動蕩期，有可能招聘中存在俄羅斯套娃現象，結果就陷入了棘輪效應，最后需要動外科手術來解決，推動重來。

    根據本文的分析，匯源公司被購是有深層次的原因。那就是銷售隊伍管理出了大問題。盡管如此，匯源可以采取徹底自我革命，或者賣給優秀的其他民族企業，如娃哈哈、農夫果園等。在筆者看來，最強大的品牌，如果沒有強大的銷售量作為支撐，那個品牌就是紙老虎。而強大的銷售量必須以強大的銷售隊伍為基礎，銷售隊伍是成就偉大品牌（或偉大企業）的核心力量。如果我們不來探討匯源的銷售隊伍管理問題，將有更多的民族企業（無論是民營還是國營），都將面臨被收購或倒閉的危險。沒有了強大的企業，哪會有強大的祖國。企業興，而國家興。銷售隊伍興，而企業興！筆者呼吁政府與高校要加強銷售隊伍課程的研究與開發，為我國輸送更多懂得銷售隊伍管理的人才，服務于我國企業。政府要扶植與大力培育銷售隊伍管理的研究專家與培訓老師，讓他們去提高企業的銷售隊伍管理理論與技能。美國所有高校都有“銷售與銷售管理”的課程給到MBA的學生，而我國幾乎是空白。

    歡迎與globrand（全球品牌網）作者探討您的觀點和看法，黃德華：浙江大學EMBA、中國銷售管理學大師，中國銷售管理問題研究專家，數十家企業的銷售管理顧問，浙江大學MBA客座教授，浙江大學企培中心特聘老師。是把棘輪效應、曲棍球桿效應、邊際效應、知覺管理、俄羅斯套娃現象與卡尼曼前景理論引進銷售隊伍管理研究的首創者。擁有12年的外資企業市場銷售管理的成功實戰經歷，曾獲得中國最佳銷售主管、銷售經理和大區市場銷售總監等稱號。最擅長的培訓模塊：戰略銷售管理、戰略營銷管理、客戶需求管理、銷售溝通與銷售拜訪以及銷售成功法則。目前在《銷售與市場》《中國醫藥報》《醫藥經濟報》《醫藥導報》等雜志發表論文27篇，在搜狐的博客為：中國銷售管理大學 我的E-mail：