在前不久的“深圳皮革30年暨深圳市皮革行業(yè)協(xié)會2008年年會”上，深圳市皮革行業(yè)協(xié)會會長盛百椒先生，就如何看今天的中國制鞋業(yè)這一話題，作了精彩的發(fā)言，從行業(yè)角度闡述了他的看法。

    中國制鞋業(yè)永遠是“朝陽”產(chǎn)業(yè)

    盛會長說，現(xiàn)在有很多臺資鞋廠去越南開廠，希望投資越南的中國企業(yè)千萬要慎重，第一個原因，越南有8500萬人口，當它經(jīng)濟進入快速發(fā)展軌道的時候，人力成本的增長速度遠遠超過中國，中國人工的增長是經(jīng)過20年才到今天的水平的，越南工資上升到中國的水平最多只要10年，甚至只要5-6年，越南工資增長的速度遠遠高于中國。如在越南投資辦廠，剛剛適應了那里的環(huán)境，企業(yè)剛剛開始贏利，但成本已經(jīng)上升了。而且越南的土地成本比珠江三角洲并不便宜，在胡志明市、河內(nèi)市、海防市，這些城市土地價格已經(jīng)高于中山市的土地價格，大約是中山市土地價格的1.8倍。雖然也有便宜的土地，但是那些地方產(chǎn)業(yè)配套不完善，缺資源，缺水電，尤其是交通不便，加上最近的通貨膨脹，經(jīng)濟處在一個急劇動蕩的狀態(tài)，企業(yè)經(jīng)營風險較高。

    印度目前的適齡勞動力比中國多，印度的平均工資水平比中國要低，但印度有印度的問題，第一是投資環(huán)境，第二是宗教文化和政治體制，幾個因素加在一起，它的生產(chǎn)效率遠遠不如中國，這就出現(xiàn)一個很特殊的現(xiàn)象，就是印度工人的平均工資比中國低，但是每雙鞋的工資成本比中國高。

    至于俄羅斯，那里的氣候條件和做鞋的工藝是矛盾的。做鞋工藝有個特征，是要粘合，粘合就需要溫度，但是我們所使用的材料又需要通風，通風和溫度就是一對矛盾，所以在寒帶本身不適合做鞋，俄羅斯不是做鞋的地方。

    因此我相信，制鞋業(yè)在中國永遠是朝陽產(chǎn)業(yè)。

    要降低成本就要提升“效率”

    當前制鞋行業(yè)面臨的形勢比較嚴峻，特別是成本上升，但出口價格升幅甚微。目前這種境況也就是出口商與采購商博弈的過程。盛會長認為，中國企業(yè)面對成本上升，企業(yè)無法消化的時候，必然要提價，采購商一定不愿意提價，也一定要去尋找其它的途徑，但很難找到其它的途徑，即使找到了也是有限的和暫時的，因為像中國這樣規(guī)模的制鞋業(yè)是世界上沒有一個國家所能代替的。

    比如說，現(xiàn)階段是加工企業(yè)和采購企業(yè)互相博弈、較勁的時候，不提價，加工企業(yè)就活不下去。加工企業(yè)本身怎么去提升自己，這也需要升級提高，這需要一個過程，其中一件事，就是提高效率。比如說給“百麗”加工的企業(yè)中，沒有一家能夠達到百麗的“效率”。對百麗來說，所謂的“效率”就是：一個車間，110米長，18米寬，總共面積是1980平米，夏天員工有400-420人，冬天有450-470人，管理人員總共是兩個底部主任，兩個幫部主任，一個質(zhì)量檢驗員，一個生產(chǎn)計劃員，再加一個清潔工，一年的產(chǎn)量，75萬對鞋，是從開料到成品包裝，到上柜銷售，大家可以去比一比這個效率。效率提升是抑制成本上升的一個重要手段，這個靠什么？是靠管理。如果你不提升效率，就一定會有A公司代替B公司。

    要解決勞工短缺需要“智慧”

    中國勞工短缺是事實，但中國的勞工真的短缺嗎？盛會長闡述了他的觀點。他說，不是中國的勞工真的短缺，說短缺，那是中國特定用工模式和中國特定的地區(qū)差異造成的。中國企業(yè)用工的特點是異地用工。比方說，四川人沒在四川做工，而在深圳做工，另一方面，四川和深圳的生活水平又有很大差距，這兩點疊加起來造成的結(jié)果是什么？造成的結(jié)果是中國的用工永遠用的是18歲到30歲的，這個用工模式用不了30-50歲的人。工人18歲來了，到了22、23歲，要結(jié)婚，結(jié)婚后又回來了，要生孩子，她回去了，等孩子一、兩歲的時候，她又來了，等到孩子上學了，她又回去，就再也不來了。為什么？因為她無法在深圳安家落戶，她只能回去。

    他說，中國有大量的30-50歲的勞工沒有利用起來，如果把這些勞工計算在內(nèi)的話，中國不缺勞工。那這就要靠我們的智慧了，如何找到一種方式把30、50歲的勞工使用起來？這就考驗管理者和經(jīng)營者的智慧。這涉及到公司整個的經(jīng)營流程、生產(chǎn)流程、需要流程、再造流程，如果你再造不了，就用不了這個年齡層的員工，你就要去搶18-30歲的員工，搶來搶去的結(jié)果是成本越來越高。

    要做大市場就要加強“研發(fā)”

    目前中國鞋業(yè)生產(chǎn)能力過剩，相當一部分制鞋企業(yè)存在著短視的行為。企業(yè)不注重科研、開發(fā)、設計，多以來樣加工或以相互模仿、抄襲為主，很少投入必要的資金研究、開發(fā)產(chǎn)品，很少投入時間和精力去搞系列的市場調(diào)查、分析等。這種狀況導致企業(yè)在市場上信息不靈通、產(chǎn)品設計式樣滯后、花色品種單一、舒適性差等問題，致使檔次提不高，價格賣不上去，總在中低檔市場徘徊。

    盛百椒認為，在制鞋業(yè)中，更具挑戰(zhàn)性的工作就是建立自己的研發(fā)能力。能不能培養(yǎng)自己的品牌操作能力，重要的是企業(yè)能不能建立整個銷售網(wǎng)絡的管理能力，如果有這樣的能力，就應該做中國市場，因為中國市場很大，也可以在這個大市場中搶得一塊蛋糕。

    盛百椒家族，50.82億元/百麗國際

　　男，56歲

　　學歷：本科

　　參股公司：百麗國際，職務：總裁

　　公司總部：上海

　　所屬行業(yè)：綜合

　　公司業(yè)績：2007年凈利潤19.79億元，

　　股東地位：第一大股東

    持股情況：截至2007年年末數(shù)據(jù)，盛百椒持有百麗國際7.95億股，持股比例為擴大后股本的9.41％。

    盛百椒是百麗創(chuàng)辦人兼董事長鄧耀在中國內(nèi)地的總經(jīng)理。深圳百麗工廠最初主要為香港品牌代加工，并于1993年，在內(nèi)地開出第一家百麗零售店。1995年，百麗開始建立品牌零售網(wǎng)絡，但當時內(nèi)地零售業(yè)對外資及港、澳、臺地區(qū)的資本僅有限開放，百麗“選擇有共同經(jīng)營理念的個體經(jīng)銷商成為當?shù)氐莫毤伊闶鄞�理，專一銷售旗下系列產(chǎn)品”。1997年，百麗和16家個體分銷商簽訂獨家分銷協(xié)議，此舉為百麗贏得了長達7年的時間和市場空間。