臺灣寶成工業的經驗證明，并非所有的價值鏈低嵌企業都只能在自有品牌上找到出路

　　經濟寒流來襲，昔日動力強勁的“中國制造”遭遇了重大挫折。此時，關于“改變企業增長模式”的反思之聲不絕于耳。多數觀點認為，那些處于全球價值鏈低端、以承接OEM等形式嵌入全球價值鏈的“低嵌企業”已經沒有出路了。

　　粗放式、簡單化的低成本生產時代或許真的已經結束，然而，這并不意味著在價值鏈低端的“低嵌企業”走到了絕路。臺灣寶成工業的發展歷程，能為我們提供一些啟示。

　　低嵌≠低價值：寶成工業的啟示

　　寶成工業是臺灣的上市公司，經過幾十年的發展，寶成工業從小到大，不斷取得新成就，主要得益于以下幾方面的戰略舉措。

　　尋求區位調整，利用低成本要素

　　寶成工業早期的發展，很大程度上依托于臺灣農村豐富的人力資源等區位優勢和低成本要素。20世紀70年代末，寶成工業通過為阿迪達斯等世界著名運動鞋品牌商代工，取得快速的發展。但到80年代中后期，隨著臺灣地區經濟的起飛，人工成本越來越高，寶成工業的競爭優勢開始減小。1988年，寶成工業決定向大陸地區擴張。此舉不僅使寶成工業分享了大陸改革開放的各項優惠政策，更充分利用了大陸廉價而充沛的勞動力和土地。之后向印尼、越南等國的擴展，也使寶成工業在獲取低成本要素的區位優勢方面獲益良多。

　　提高運營效率，做精做強加工制造

　　除了占據天然的成本優勢，寶成工業在管理方面也不斷提升。或運用經驗曲線效應，降低制造成本；或通過實施精益生產、敏捷制造（Agile Manufacturing）等，使自己能以更快的響應速度和更好的產品質量，滿足委托商在產品質量、品種、交貨速度等方面的要求；或利用自身在制造或工藝流程上的某些獨特優勢，擴大生產規模，尋求規模經濟優勢，從而形成了與委托商之間的優勢互補。

　　例如，原來鞋面用皮加工的裁斷和針車兩道工序分別在不同車間進行，不僅占用較多的庫房容積和人工，而且出貨時間較長。為此，寶成工業推進流程再造，把裁斷和針車放到同一車間，使效率提高了10倍，減少了1/3的員工和大量庫存。

    又如，寶成工業相信，即使是傳統產業也可以運用信息科技及先進經營管理技術提升競爭力。因此注入巨大資源，持續導入“e化”（電子網絡化）技術，不僅內部管理人員可以通過計算機系統實時了解下屬企業每一條生產線的作業情況，美國或歐洲的客戶也可以通過寶成工業的信息系統了解他們下達的訂單生產情況。此外，寶成工業還運用管理軟件CPC系統及網絡科技，將產品設計并入完整的產品生命規劃周期中，使產品規劃與設計、材料來源、制造、配送、支持等產品相關流程信息都可以被實時監控和分享，因而大大提高了生產效率、產品品質和客戶響應。

    推進縱向整合，構建供應鏈王國

    制鞋業的進入壁壘很低，如何具有抵御新進入者的能力？寶成工業在獲得發展后，便開始考慮這個問題，采取的戰略舉措是：縱向整合，構建供應鏈王國。在此種戰略下，寶成工業通過轉投資等方式與國際一流企業合作，垂直整合其上游的鞋材供應，形成了一個分布于中國大陸、印尼、越南等地的、由67家鞋材企業構成的龐大供應鏈，產品范圍幾乎涵蓋整個制鞋業的上游鞋材。通過縱向整合，寶成工業保證各種原材料、模具、設備及鞋類配件能夠按質按量快速供應，減少市場的波動和不確定。

    此外，為了提高物流運營水平，寶成工業還與香港和記黃埔港口全資附屬公司LINE合作，組成名為寶線物流（SupplyLINE）的合資公司，全面提供寶成工業下屬公司的相關物流服務。借此，寶成工業利用和記黃埔在全球的港口資源和物流網絡，從貨源和物流過程上優化了其面向上游鞋材的縱向整合戰略。

    恪守互補合作理念，形成互動共贏格局

    在長期的合作過程中，作為客戶的品牌商往往會與委托制造商分享它們的設計機密和專有技術（Know-how）等，委托者與承接者之間也存在著較密切的互動過程。這一點，在寶成工業與其客戶之間得以充分展現。例如，寶成工業重要客戶之一阿迪達斯的每一款新產品，都要首先在寶成工業在廣東高埠的研發中心進行模具開發并做出鞋樣。鞋樣做出后，先由阿迪達斯高層進行內部審核并提出反饋意見，經修改后交關鍵客戶評價，通過后再計算成本，設定目標價格等。在此過程中，有時可能會出現設計雖然很好，但沒辦法開模，或者面板沒法展開等問題。這就需要寶成工業研發中心的開發人員與阿迪達斯的設計人員反復討論，共同協商，確定解決方案。有時，阿迪達斯還要根據研發中心提出的方案對原設計進行修改。正是這種密切的互動，提高了寶成工業作為專業代工服務商的難以替代性.

    規避鎖定風險，嚴格實施多品牌管理

    建立在長期合約基礎上的戰略性價值鏈聯盟成員之間，既可獲得雙贏之利，亦需防范過度依賴對方之險。為此，寶成工業先后與耐克等30多個國際知名品牌商建立長期代工合作關系。由于合作互動的需要，代工企業掌握著許多品牌委托商的設計機密和專有技術，而不同品牌委托商之間基本是競爭關系。如果代工企業不建立起嚴格、高度誠信的多品牌管理體系，委托商的商業機密和商業利益就會處于非常危險的境地。在這個敏感性問題上，寶成工業的做法是：將不同品牌的生產在廠區、廠房、生產線、管理團隊、研發等方面完全分開；管理人員遵循嚴格規定，不討論客戶的計劃，為客戶保守商業秘密；負責不同品牌的各事業部是一個利潤中心，每個人的收益都與利潤中心的效益結合，以保障不同品牌的設計、研發、生產計劃、制造過程等能獲得必要的信息隔絕。

    積累資源能力，伺機實施產業躍遷

    隨著制鞋業的不斷擴展，寶成工業盈利逐漸增長，資金實力日趨雄厚。然而，集團總裁蔡其瑞清醒地看到，企業以單一的制鞋業為主，風險很大，一旦世界運動鞋和休閑鞋市場出現波動，可能對其造成巨大影響。因此，寶成大膽進入新領域。當時，以個人電腦為基礎的電子產業OEM生產趨勢越來越強，蔡其瑞看到了一個“比制鞋業還大10倍的市場”。1999年，由蔡氏家族大股東主導，以股東個人身份（而不是寶成工業的身份）聯合精英電腦的大股東，在東莞裕元工業園投資1億美元，成立了精成電子科技集團，一舉進入電子制造行業。精成電子科技集團下設印刷電路板廠、連接器廠、主機板廠、機殼廠等10個事業部。2001年，精成集團部分廠區開始批量化生產。IBM、飛利浦、美格、精英等國際知名品牌廠商成為精成集團穩定的大客戶。由于看好電子專業代工前景，并且精成集團已交出部分滿意的“成績單”，寶成工業于2001年通過旗下100%轉投資的寶興投資公司的子公司BVI，以增資方式投資精成集團。同時，寶成工業還以轉投資方式進入精英電腦。

    向寶成學什么？

    寶成工業70年代末開始從事國際代工，對于中國大陸大多數低嵌企業來說，堪稱“過來人”，其相關戰略舉措無疑具有較大的借鑒意義。

    例如，在企業原來的生產經營區位因素（如地價、環境成本和勞動力成本等）發生明顯變化時適時采取再區位戰略，開辟新的生產經營區位是較好的選擇。目前，國內一些低嵌企業開始尋求到西部地區或者東南亞國家投資設廠，即屬此類戰略。當然，選擇這類戰略在分享低要素成本優勢的同時，也需要應對因異地投資在人文、社會和政治等方面的不確定因素帶來的挑戰。

    此外，加強與委托商之間的互動既是低嵌企業的基本職能要求，也是提升自己在價值鏈聯盟中互補性地位的重要舉措。中國企業如何像寶成工業一樣，在與委托商的互動過程中不斷提高自己的難以替代性，成為低嵌企業的一項重要修煉。低嵌企業與委托商之間以長期合約為紐帶形成的、非對稱的半科層關系，使前者對后者形成了一定的依附性。如何降低這種依附性？爭取同時為多家委托商服務成為一種基本策略。寶成工業的“多品牌管理”舉措值得中國企業借鑒—低嵌企業既可以沿著OEM（原始設備制造）、ODM（委托設計制造）、OBM（自有品牌制造）的路徑在同一價值鏈上實現縱向攀升，也可以由某一條價值鏈跳向另一條價值鏈，實現在某一類價值鏈環節上的橫向躍遷。寶成工業既實施了縱向攀升，由單純代工（OEM）發展為委托設計（ODM）；又實施了橫向躍遷，由單純從事制鞋業躍遷到同時從事電子制造業。

    臺灣寶成工業的經驗證明，并非所有的價值鏈低嵌企業都只能在自有品牌上找到出路

    進一步的思考

    除此之外，寶成工業的歷程還能帶來進一步的思考：低嵌企業未必不能長期穩定地發展

    寶成工業無疑是一家成功的企業，但今后究竟會如何，沒有人可以斷言。據《財富》雜志報道，美國大約62％的企業壽命不超過5年，中小企業平均壽命不到7年，一般的跨國公司平均壽命為10~12年，世界500強企業平均壽命為40~42年，1000強企業平均壽命為30年，只有2％的企業能存活50年。依此看來，寶成工業雖無法與“長壽企業”相比，但也算是一家獲得穩定持續發展的企業。如果這個判斷成立，則應該重新思考一些學者將全球價值鏈低環嵌入視作“危途”、“陷阱”的判斷。

    從另一個角度考慮，在當今世界，網絡結構（或“虛擬組織”）正成為新型的企業組織結構或生產形式，會有越來越多的企業成為網絡結構的組成部分。如果在這種網絡結構中，只有耐克、戴爾這樣的核心成員才有機會贏利，而其他非核心成員都步履維艱，那么網絡結構或“虛擬組織”必然是沒有生命力或可持續性的。顯然，這個推論很難成立。

    自主品牌戰略要與企業實力相匹配

    國內學術界主流觀點一直認為，低嵌企業應該從OEM或ODM向OBM轉型。近期由于低嵌企業出現經營困難，這種聲音更趨強烈。

    實現OBM是眾多低嵌企業的遠大理想，但這種策略究竟適合哪些企業的何種經營狀況？似乎多數提出建議的學者都未給予足夠的關注。

    實際上，實施OBM往往導致低嵌企業與原來的合作伙伴形成正面競爭關系，因此，大多數低嵌企業在較長時間內都難以具備實施OBM的條件。從寶成工業的發展歷程不難看出，相對于大陸地區的很多低嵌企業而言，寶成工業的規模不算小，收益水平不算低，企業經營者的能力也不弱。然而到目前為止，盡管寶成工業旗下相關企業在局部進行了自主品牌產品開發的探索，但主體業務仍沒有輕易放棄“代工”（OEM和 ODM）陣地。寶成工業的這種選擇并非膽怯、懦弱或懶惰的表現。

    倒是一些熱情的“自主品牌”倡議者，大多只看到了自主品牌的收益和機會，而忽略了投入與風險。一雙彪馬運動鞋在英國和歐洲的售價約70美元，但向所有生產這雙鞋的中國工人支付的工資僅為1.16美元，用于這雙鞋的廣告費用卻達6.78美元—這個事例通常是用來說明代工企業在價值鏈體系分配格局中的不合理地位，但從另一個角度來看，恰恰也說明了品牌商或經銷商在品牌維護或經銷活動中的投入相當不菲。因此，過分強調低嵌企業走OBM之路，忽視繼續在非自有品牌制造的范圍內尋求新的成長空間，可能會對部分低嵌企業的決策形成誤導。

    資源與能力的積累速度決定生存狀況

    從理論上講，低嵌企業發展的可能前景不外乎三種：其一，不斷成長壯大；其二，保持相對穩定；其三，步履維艱、每況愈下，最終從相關價值鏈的合作聯盟中淘汰出局。如何爭取前兩種前景？關鍵取決于企業的競爭力，而企業競爭力又取決于它所擁有的資源與能力。企業在不斷產出產品或服務的同時，也在不斷產出資源與能力，包括資金、技術、經驗、知識等等。在一定生產經營周期內，有的企業積累了較多資源與能力，有的企業卻積累得較少。

    我們也可以將企業的生存狀況看成是其資源與能力積累成長速度的函數。對于低嵌企業來說，如果其資源與能力的積累成長速度高于其價值鏈不同環節相關企業的平均速度，就有可能實現價值鏈環節的縱向攀升（或向新的價值鏈躍遷）；如果其積累成長速度與后者相當，就有可能在某個價值鏈環節上保持相對穩定；如果低于后者，則難免被淘汰出局。

    寶成工業之所以能歷經數十年而繼續發展，與其保持較高的資源和能力的積累速度有關。如果說尋求低要素成本優勢區位、擴大生產規模和同時為多家品牌提供代工服務，是寶成工業“在特定價值鏈的特定環節”上實現橫向擴展，進入電子制造行業則屬于“從某一價值鏈特定環節向另一價值鏈特定環節躍遷”而實現橫向擴展。這種轉換或躍遷需要充分積累資源與能力。如果寶成工業沒有在鞋業代工的基礎上，持續穩定的規模擴張和相對豐厚的收益積累，沒有在這個過程中獲得成本控制、生產運營、客戶響應、后向整合和供應鏈管理等方面的重要能力，要想順利實現產業躍遷也是不大可能的。