績效管理(performance management)從內(nèi)涵上是指進(jìn)行評價(jià)，即對人或組織的工作狀況進(jìn)行評價(jià)，對其工作結(jié)果，要通過評價(jià)體現(xiàn)其相對價(jià)值或貢獻(xiàn)程度。從外延上說是有目的、有組織地對日常工作中的人或組織進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價(jià)。但是企業(yè)對營銷體系執(zhí)行績效管理的結(jié)果往往不盡如人意，這里有營銷體系的特殊性，當(dāng)然更為關(guān)鍵的是績效管理對于營銷體系的某些特殊性沒有進(jìn)行特別的考慮和處理；結(jié)合個(gè)人工作經(jīng)歷，我認(rèn)為在績效管理推進(jìn)過程中必須對如下的一些細(xì)節(jié)問題加以關(guān)注。

    一、績效考核的立項(xiàng)階段：

    基于績效考核是有一定成本代價(jià)、組織規(guī)模和組織素質(zhì)等前提要求的，并且是充分建立在績效結(jié)果應(yīng)用能順利實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)上的，因此企業(yè)在決定是否應(yīng)用績效考核的時(shí)候必須考慮如下兩個(gè)問題：

　　1、考核的結(jié)果應(yīng)用有哪些，此投入是否有足夠產(chǎn)出？因?yàn)榭冃Э己吮厝蛔屍髽I(yè)多付出如組織增設(shè)成本（人力部考核項(xiàng)目小組）、考核對象時(shí)間成本（各考核對象必須多少花一定時(shí)間來完成考核，全年至少三個(gè)工作日）和其他考核設(shè)計(jì)咨詢等費(fèi)用，因此，企業(yè)是否一定要啟動績效考核是必須慎重考慮的；規(guī)模不大、個(gè)人或部門的績效能夠明顯的給與評價(jià)，或者企業(yè)習(xí)慣于通過主觀或者直觀的方式給與考核的，我認(rèn)為是沒有必要啟用繁瑣的績效考核的！

　　2、考核的結(jié)果能否順利的在企業(yè)得以應(yīng)用，還是為了考核而考核？考核的結(jié)果應(yīng)用，以廈大MBA中心程文文博士的觀點(diǎn)來說，無非四個(gè)詞：選人、用人、育人和激勵人。如果企業(yè)沒有辦法做到以此結(jié)果來執(zhí)行如上幾個(gè)方面的動作，那么績效考核同樣對于這個(gè)企業(yè)也是沒有意義的，可以選擇放棄，否則職能是流于形式，浪費(fèi)企業(yè)資源；甚至?xí)�起到一些�?fù)面的效果。

　　二、績效考核的執(zhí)行階段： 

    績效考核有四個(gè)執(zhí)行階段：制定標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施考核、評估分析和反饋糾正，通過這四個(gè)考核完整閉環(huán)的進(jìn)行營銷管理、落實(shí)管理目標(biāo)；而在這四個(gè)過程中值得注意的事項(xiàng)分別如下：

　　1、制定標(biāo)準(zhǔn)階段：

　　1）按照崗位進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置；對不同崗位不同職責(zé)的人分別設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)績效考核“選人”的目的。比如對于區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理和業(yè)務(wù)員的考核指標(biāo)和內(nèi)容就必然存在不同，因?yàn)槠渎殭?quán)和薪酬都有明確差異，基本原則是崗位越高考核項(xiàng)目越多，同時(shí)遵循上級考核指標(biāo)包容下級全部考核指標(biāo)的原則，以實(shí)現(xiàn)“上下同欲”。

　　2）績效管理考核基礎(chǔ)文件；人力部必須（或協(xié)同咨詢公司）做好考核基礎(chǔ)文件的設(shè)置，比如考核表格、考核培訓(xùn)手冊等，否則考核就必然淪為形式主義。特別是對于整天奔波于市場之間的營銷體系，更需要加強(qiáng)這方面的工作，讓本來就不屑于接受這種所謂框框條條約束、信奉“將在外君命有所不受”的營銷人員，從思想上重視績效考核管理工作，嚴(yán)肅對待績效管理。

　　3）合理的指標(biāo)設(shè)置；對于營銷體系的考核，績效考核合理性體現(xiàn)在如下三方面：首先是體現(xiàn)在考核的內(nèi)容項(xiàng)目不宜太多，過猶不及；太多的考核指標(biāo)，必然會讓營銷體系無所適從，甚至索性放棄；其次，合理還要體現(xiàn)在必須根據(jù)階段目標(biāo)來進(jìn)行調(diào)整，比如在銷售完成率、費(fèi)用率和利潤率之間不同企業(yè)在不同階段，甚至同一企業(yè)同一時(shí)期的不同區(qū)域市場，所側(cè)重的都可能不一樣；最后，指標(biāo)避免絕對化；一方面，指標(biāo)不能簡單的以絕對值形式出現(xiàn)，必須考慮前后市場環(huán)境的變化，加以增長率、提升率等指標(biāo)保證合理性；另一方面，指標(biāo)不能簡單的將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)機(jī)械絕對的進(jìn)行分解分?jǐn)偅�必須考慮上下互動溝通目標(biāo)，同時(shí)絕對值也可能讓營銷人員失去狼性；因?yàn)榭己酥笜?biāo)是以完成為目的，勢必導(dǎo)致營銷組織主觀上積極降低預(yù)期，也會影響公司的生產(chǎn)組織等整體戰(zhàn)略。對此，可采用《目標(biāo)動態(tài)衡量法》來避免，可作如下考核：　

    完成率 完成率 完成率 完成率 完成率 完成率　　

    2、實(shí)施考核階段：

    1）考核時(shí)間和考核主體：基于營銷體系特殊的被考核對象，在考核時(shí)間上應(yīng)該以月、季、年作為基本的時(shí)間單位，切勿隨同公司做年度績效考核，否則市場已經(jīng)丟失再來做所謂的考核只能是無謂的動作；在特殊階段下甚至考慮以周為單位。考核主體上不宜太多，營銷人員獨(dú)來獨(dú)往、拉幫結(jié)派各色人等都有，如果有太多的考核主體會影響不同類型營銷人員的考核結(jié)果，甚至良莠不分，因此簡化考核主體，一般只以上級考核為唯一主體，如果在一些服務(wù)性質(zhì)較濃厚的行業(yè)，可以加入客戶考核。

    2）考核記錄方式：由于營銷體系人員的流動性較大，考核記錄方式適合采用個(gè)人周工作進(jìn)度報(bào)告（分解月度考核目標(biāo)）、上級月度考核的記錄方式，以此實(shí)現(xiàn)敦促營銷人員及時(shí)整理工作進(jìn)度、發(fā)現(xiàn)工作不足，上級及時(shí)給與指導(dǎo)等作用，起到“育人”的效果；同時(shí)也讓營銷一線的市場信息、銷售數(shù)據(jù)能得到及時(shí)的統(tǒng)計(jì)和分析，作為上級領(lǐng)導(dǎo)“選人”的參考指標(biāo)。

    績效管理的目標(biāo)是以績效管理制度為平臺來引導(dǎo)被考核人完成公司任務(wù)、不斷提升自我符合公司價(jià)值觀，但如果績效考核實(shí)施階段出現(xiàn)偏差，難免出現(xiàn)如索尼前常務(wù)董事天外侍郎撰寫的《“績效主義”毀了索尼公司》一文所說的那樣：企業(yè)被績效管理所綁架！

    3、評估分析階段：

    1）嚴(yán)格參照原來設(shè)定目標(biāo)；營銷體系的績效管理指標(biāo)定量必須是相當(dāng)剛性的，不能由于營銷體系面臨的不確定因素較多（或者出于人情在功勞不足時(shí)考慮苦勞），而隨意的調(diào)整考核指標(biāo)；隨意的取消考核中設(shè)置的處罰或者獎勵，都不利于形成嚴(yán)格的考核體系，這將讓今后的考核毫無嚴(yán)肅性可言。解決這一問題的唯一辦法就是在制定績效管理指標(biāo)的時(shí)候加入變量因子，比如完成率可設(shè)置平均完成率為100%，以此來調(diào)整整體的完成率系數(shù)，消除市場不確定因素帶來的影響。

    2）確保評估分析公開進(jìn)行，并形成書面文件；在原有的績效管理目標(biāo)書面文件基礎(chǔ)上加入實(shí)際完成情況，公開的進(jìn)行評估核算，此部分工作可由人力部牽頭財(cái)務(wù)部、商務(wù)部等進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，并形成書面文件，保證評估分析的客觀公正和便于下一階段的傳遞實(shí)施。

    3）多角度的評估分析；在合理績效管理表格基礎(chǔ)上，對績效結(jié)果進(jìn)行多角度的評估分析是相當(dāng)必要和有意義的，這些角度可有部門和個(gè)人評估、歷史對比評估和各崗位橫向?qū)Ρ仍u估，以此形成晉升崗位、轉(zhuǎn)換區(qū)域或新任務(wù)下達(dá)基礎(chǔ)等結(jié)果應(yīng)用準(zhǔn)備。

    評估分析階段的成果很大程度上是建立在前面的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置等基礎(chǔ)上的，人力部要充分考慮這一工作對公司的重要性和復(fù)雜性，建立合理有序的評估分析方案，得出全面客觀的分析結(jié)果。

    4、反饋糾正階段：

    1）堅(jiān)持評估結(jié)果為依據(jù)落實(shí)績效管理；績效管理的重要目標(biāo)是績效管理的結(jié)果應(yīng)用，企業(yè)管理者要以此為依據(jù)來推進(jìn)管理，落實(shí)原來的績效管理，說到做到：人員該優(yōu)化的優(yōu)化，該提升的提升，讓評估結(jié)果影響到所有部門所有被考核人的起身利益，嚴(yán)肅績效管理手段、強(qiáng)化績效管理意識。

    2）書面考核和口頭交流相結(jié)合；以書面形式，通過逐級逐個(gè)的口頭交流來傳遞評價(jià)結(jié)果，讓下級及時(shí)了解上級（上級部門）對自己的看法，以及自己的工作完成情況和不足所在，上級用數(shù)據(jù)說話指出下級的業(yè)績和不足，有理有據(jù)的指明改進(jìn)方向和改進(jìn)指導(dǎo)意見，減少拍腦袋講感情的用人方式。

    3）作為公司下一步?jīng)Q策的依據(jù)；由于績效管理結(jié)果充分的展示了企業(yè)在經(jīng)營過程中的各項(xiàng)成果和實(shí)際能力，比如市場占有率、人力資源狀況和經(jīng)營問題所在，這對企業(yè)高層管理者是客觀和重要的數(shù)據(jù)依據(jù)，以此來形成新一階段的經(jīng)營戰(zhàn)略是相當(dāng)有必要的。

    反饋糾正是結(jié)果應(yīng)用階段，企業(yè)必須嚴(yán)格以考核評估分析為基礎(chǔ)來進(jìn)行經(jīng)營分析和人力管理，真正落實(shí)“選人、用人、育人、激勵人”的績效管理目標(biāo)。

    總之，績效管理是公司組織中重要的管理平臺，對于營銷體系而言更是如此，績效管理是融入目標(biāo)管理、表格管理和過程管理的多維度管理方式，如果能以此為平臺全面推進(jìn)，那么營銷體系就能健康順利發(fā)展；遺憾的是，目前國內(nèi)企業(yè)在營銷體系的管理中更多的加入了人性化管理和功勞苦勞論，這是不符合現(xiàn)代企業(yè)績效管理制度精神的，長期來看，勢必導(dǎo)致營銷體系的逐步衰敗和最終崩潰。