深圳，暮秋的氣候似乎總是那么蕭瑟。

　　而與之對應的是輿論的寒風在吹襲著華為的旗幟。

　　2007年11月初，新《勞動合同法》實施的前夕，華為出臺了一條關于勞動合同的新規定：華為公司所有工作滿8年的員工，在2008年元旦之前，都要先后主動辦理辭職手續（即先“主動辭職”后“競業上崗”），再與公司簽訂1～3年的勞動合同。

　　這一規定立刻遭遇媒體的轟擊，各方譴責一片，言辭激烈的甚至認為這是在變相逃避企業的社會責任，是對新《勞動合同法》的挑戰。

　　但在龍崗的華為基地總部，依舊同往日一樣平靜和忙碌，沒有人因為“辭職事件”抗議，也沒有人為此上訪。

　　企業迅捷的步伐絲毫沒有受到干擾。

　　在鼓勵員工辭職、重新競聘上崗這一事件上，華為對辭職員工的補償方案遠遠高于《勞動法》所規定的標準：在華為工作12年的一位員工，可拿到16萬元的補償。即使是華為工資水平最低的文員，8年工齡也能拿到2萬多元的補償。相比國企20年工齡的下崗工人，買斷工齡補償金普遍只有2萬多元。

　　并且，華為并沒有將員工推向社會，而是辭職后重新競聘上崗。只要愿意繼續留在華為工作的員工，都可以重新應聘，目前大部分工齡滿8年的員工都辦理辭職手續并重新簽訂了新的勞動合同，并且員工借此機會重新選擇了自己的方向。

　　為什么華為會如此穩定？答案就是——這與華為近些年推進的人力資源管理構架息息相關。

　　NVQ在華為的洋為中用

　　華為的發展是一條加速上揚的拋物線。

　　1996年左右，隨著自主開發的C&C08交換機市場地位的提升，華為的年度銷售達到了15億元，標志著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段。

　　2003年銷售額327億元，2004年銷售額462億元。

　　但隨著生產規模和員工隊伍的迅速膨脹，華為的管理層次不斷增加，其中僅秘書就有500名。這些秘書在公司各級管理層面和交叉點上工作，為推動公司的管理和發展發揮著重要作用。

　　華為的秘書學歷普遍較高，基本是大學本科畢業，一開始進華為大都看重高工資，說自己什么都能做，便做了秘書。但幾個月后發現自己主要是做一些文件收發、資料錄入、會議召集等工作，時間一長，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了。

　　1998年，華為派出當時的副總裁張建國到歐洲考察，在考察中張建國發現久負盛名的英國NVQ企業行政管理資格認證并非徒有虛名，在歐洲的巨頭企業中，NVQ管理體系涵蓋了所有職業，從辦公室文員至公司總裁、經理所需的所有技能和知識層次都做了詳細規定，每個級別反映了實際工作中該級別所需的知識和能力，以及在工作中擁有的責任和權利。

　　更重要的是，NVQ管理體系已經為國際社會所認定，通過這套體系完全可以解決員工的職業發展問題，而且能極大地促進員工的積極性。考評合格的員工可以獲得中英機構聯合頒發的國際職業資格證書，該證書可以得到社會的認可，對員工來說，這是對他們自身價值的認可。

　　因此，張建國決定將異國的NVQ管理體系搬到華為來。

　　不以規矩無成方圓

　　剛開始，文秘人員對推行的英國NVQ企業行政管理資格認證并不適應。

　　擔任總經理秘書的李元也覺得非常簡單，不知考核的目的何在。“就一些平常的工作指標，覺得對工作沒有什么提高作用。”

　　隨著學習的深入，李元和其他人才逐步認識到：工作效率的提高是建立在有序的工作之上的，任職資格認證幫助建立工作秩序，從而提高了工作效率；要處理好例行公事之外的工作，需要有思路，資格認證正是提供一個思路、一個想法，幫你找處理問題的共性，建立一種邏輯思維上的順序，從而提高工作效率。

　　對于文秘工作而言，就是建立一個文秘行為規范，以及達到這一規范的機制。

　　在引進NVQ體系的試點工作中，華為組織文秘和有關管理人員對國際企業行政管理標準進行了認真的學習，對照標準要求來考核工作，使員工們明確了工作改進的目標和文秘人員的職業發展通道。

　　剛開始，在學習的同時，人力資源部反復探索秘書的任職資格，華為依照英國NVQ企業行政管理標準體系建設公司人事管理和人員培訓的平臺，確定了文秘工作規范化和職業化的目標，并根據公司的實際情況修訂和細化了文秘資格標準，建立了一套符合華為實際的有多個級別的任職資格考評體系。

　　在此原則指導下，打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀要的方法，辦公室信息管理，各個部門的流程連接等都成為華為秘書的任職資格要素。比如開會前半小時打電話落實一下，職業化水平就體現在這樣的細節中。

　　資格體系做好后，秘書們終于明白了自己發展的方向。華為秘書的職業能力迅速提高，像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招三個人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費用、辦公空間，效率還更高。

　　確定任職資格

　　華為還建立了資格認證部，組織培訓了專門人員負責考評工作，同時還帶動了公司員工的培訓工作。

　　秘書問題解決后，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。例如，華為對高級管理者進行任職資格認證活動，一方面是通過對各級干部一段工作的總結與評價，探索資格認證的有效途徑，以便為下一步開展各層次、全部崗位的認證工作起到開路先鋒的作用；另一方面也是對高級管理者綜合素質進行一次摸底，從中區分出各個管理者的不同職業素養和特點，以便進行人才配置的進一步優化。

　　銷售人員任職資格標準的確立，是先在全國各地選出了20名優秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，看這些優秀銷售人員怎么拜訪客戶、怎樣談判，最后訂出一到五級的任職資格標準。

　　緊接著華為正式成立了任職資格管理部，對各個崗位設立相應的任職資格標準。為了使員工不斷提高自身工作能力和價值，有一個更大更廣的發展空間，任職資格管理部設計了管理與專業技術雙重職業發展通道。

　　在華為，6個培訓中心統統歸屬于任職資格管理部之下。許多企業都為之頭痛的培訓無效問題，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知“現有”和“應有”的差距。

　　而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提高的能力一目了然，培訓便具有針對性。任職資格標準牽引推動，培訓體系支持配合，強調開發功能，真正解決員工職業發展問題。

　　員工可以根據自身特點，結合業務發展，為自己設計切實可行的職業發展通道。

　　以李元為例，他當時可以有兩個選擇：一是走管理崗位通道，進入人力資源系統，以人力資源經理為職業目標；二是走技術崗位通道，堅持做人力資源技術性工作，成為內部的人力資源技術專家。

　　考評牽引力

　　為了幫助員工快速達成目標，華為為推廣NVQ體系制定了考評制度。

　　與其他考評有區別的是，NVQ考評不是對工作進行評級，而是輔導幫助員工，而考評員與員工的關系是一種彼此互幫互助共同提高的過程，幫助員工早日達標，從而使員工在考評過程中能夠比較自如、正常地發揮自己的能力。

　　經過幾個月的單元考評后，李元感覺自己好像被一個具備全面素質的優秀秘書指引著工作一樣：考評中對照文秘標準來檢查自己的工作，有差距時會感自責或恍然大悟，達到標準要求時會感到一種滿足。

　　為保證考評工作的質量，華為在試點工作中根據英國NVQ體系的要求實行了內外部督考的制度。通過督考工作，公司以推動員工達標為共同的目標，上下協調一致，促進了華為公司各管理層次之間，以及上下級之間關系的改善。

　　原則上，華為每隔兩年進行一次職位資格認證，公司根據認證結果，決定員工是繼續留任、晉升，還是降級使用。

　　一年后，在普考階段參加考評的華為秘書就達到了300多人，完成1級考評的人數達180人，考評優秀的秘書可以到市場部鍛煉，也可以獲得逐步的提升。

　　借鑒英國NVQ企業行政管理資格認證，建立了文秘的行為規范，提高了工作效率，還解決了秘書的職業發展通道問題，極大地促進了秘書的積極性。

　　從此，在華為的每一位員工的職業發展通道都在NVQ體系的規劃下被打開了。

　　三位一體的人資體系

　　通過引進NVQ體系，華為的人力資源管理架構基本成形。

　　1999年，華為的績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系已經很完善了。三大體系互相支撐，動態相連。

　　以華為的薪酬體系為例，華為的薪酬根據級別不同差異很大，新員工的待遇與市場價持平，應屆本科生3500元左右，應屆碩士4000元左右。轉正后會有一次調薪機會，漲幅不超過500元。每半年或一年部門會有調薪的指標，漲幅不超過1000元。1999年的老員工股票分紅一年10萬到幾十萬的都有，2001年后進來的就都沒有股票了。

　　華為實行的是福利貨幣化政策。

　　沒有住房公積金，但是每月800～1000元（在深圳總部為1000元）的補貼發到工卡里，可以在公司的食堂和超市消費，若要換成現金，要交20%的稅。年終獎有3萬元、2萬元、1萬元不等，具體視所在產品的利潤大小而定。

　　每月基本工資的15%作為退休基金，其中包含社保，剩余部分在離職時一次提取，不過也要扣20%的稅。

　　海外員工除了享受基本保障外還有高額補貼。

　　這種按照市場來進行定價和浮動制度，體現的是公司壓縮成本提高效益的思想，這也進一步促進了大量的人員變動。

　　這套標準的優越性在于，華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關聯性，在擺脫利益裙帶關系之后，職位只是企業中做事的一個簡單標志。去除了官本位后的任職機制，員工上升通道自然打開。“2002年，我從秘書崗位轉到了人力資源崗位，轉的過程基本順理成章，因為任職資格認證的各期成績都一目了然。”李元說。

　　華為資格認證的過程，充分體現了與客觀標準比較的相對公正性；任職資格制度的實施，使華為對干部的選拔，轉變到組織考核、職業化遴選等更加科學、合理的機制上來；為員工的培養、培訓工作明確了方向和具體課題；同時，打開了員工的晉升通道，也是華為實現制度化新老接替所必須經過的一個過程。

　　體系是綱，綱舉目張

　　華為的HR組織基礎十分獨特，其人力資源委員會制分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，讓每一個人都可以發出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。

　　華為的人力資源部門也分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統的干部部。人力資源管理總部和各系統干部部的關系是“行政與業務關系分離”。各級干部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸人力資源管理總部直接領導。

　　除此之外，華為還特別要求HR一定要懂業務。認為只有當各級人力資源部門真正成為戰略伙伴之后，各個機構才可能開始發揮自己的功能。

　　李元大學剛畢業進入華為做普通的行政秘書，做了兩年，就轉向人力資源崗位。

　　在李元看來，他之所以能夠如此幸運，不僅僅是因為任職資格管理制度，更重要的是因為華為已經建立了相對完善的人力資源管理體系。原因很簡單，不管什么樣的管理變革，首先面臨的就是組織基礎問題。如果沒有良好的基礎保障，任職資格管理制度在華為的遭遇肯定和其他的企業一樣有始無終。