好產品為什么沒人買？這是一個很現實的問題。知道問題出在哪里，可卻不容易解決。在經濟生活中往往還真有這種現象，即使你的產品很好，消費者使用了也不錯，但卻總不能上規模、上量，細水長流解決不了發展問題。市場推廣并不是靠誠信經營就能成功的，總有一些“悖論”現象：鮮花插在牛糞上，漂亮女孩兒愛流氓，究竟發生了什么事兒？而且，更奇怪的是，即使你聘請了專業咨詢策劃公司問診，結果也好不到哪兒去。

    怎么會這樣？大家都會有這樣的疑惑。筆者從事醫藥行業多年，曾為很多企業服務，可以負責任地說，每一個案例我都是殫精竭慮、一片赤心為客戶。可是，客戶進行了一番“改造”，卻并沒有成功脫困，有的還比以前更動蕩了。是診斷失誤嗎？還是沒有把握好天時、地利、人和等多重因素？沒有采用循序漸進的自我療法？我認為，這些都不是主要原因。在沒有找到更好的理由時，我只好把它歸結于公司的“心結”，“心結”沒有解開，就好像方向錯了，路走得再遠也沒有用。

    生活中其實有很多事情是我們不能解決的，企業的成功有著其必然性和偶然性，即使是讓當事人從頭再來一次也不可能復制得一模一樣。醫生可以通過經驗和各種儀器檢測出病人的病情，但不能全部解決病人的所有疾病，因為與時俱進，新的病因又會出現，這就是大自然的規律。

    為此，筆者擷取了兩個真實的案例。在這些案例中，筆者做了努力，但是結果并沒有向希望的方向發展。想與做，永遠有著很遠的距離，理論正確與實際操作總有隔閡，僅此與同行做深層次探討。

    【心魔一】

    猶豫

    武漢某家用醫療器械公司已成立八九年了，公司法人黃總是一位女性，本為下崗職工，多年前靠銷售廣東一款家用治療儀起家，治療儀的功效的確顯著。后來，黃總專門成立公司作為該款治療儀的湖北總代理。由于資金不足，加上沒有好的廣告支持和利潤空間，該治療儀在武漢銷售情況一般。幾年下來，產品在藥店是鋪了不少，但幾乎月月虧損。幸好黃總采用了一種公益科普模式在湖北周邊縣市銷售，以“下鄉獻愛心”的名義經營，但也只能維持運轉。

    通過深入了解，筆者調查結論如下，該公司若能一步步改進，轉機還是有可能出現的。

    1.成立近10年，至今沒有建立好管理層（沒有銷售經理和市場經理）。

    2.領導觀念保守，雖以公司方式運營，卻一直是在用經銷商的模式發展。

    3.制度也是培訓教材，現行的工作制度過于繁瑣，執行力不強，且沒有有效的監督方法。

    4.獨特的銷售模式缺乏團隊的有效管理和長期市場指導。

    5.公司只有產品品牌，沒有企業文化。

    6.單一產品和單一銷售收入來源。

    7.績效提成留不住人才。

    8.經營資金嚴重不足。

    公司改進幾個月后，結果一切照舊，仍然在維持經營。
    【分析】

    對于以上的每一個問題，黃總都很認同，但資金是一個大問題。現階段，公司的現金流十分緊張，基本上是一個月的收入與支出略微持平，什么事都不能做。

    治療儀只是一個代理產品，在市場競爭的情況下，利潤并不是很高。想要代理其他產品，質量和功效又不是太好。

    公司沒有管理層，黃總的老公是辦公室主任兼顧武漢市場的藥店促銷、收發貨。專職會計還負責市場對賬收款、出納兼顧文員。看上去大家都在忙，長時間的疲軟，斗志也淡了許多。

    由于底子薄，一些藥店的促銷員沒有業績，但在《新勞動合同法》的要求下還得暫時養著，這些促銷員在公司甚至比總經理還要理直氣壯。

    該公司倒是有幾任經理大刀闊斧地進行調整，黃總也能給予大力支持。可總有人在耳邊絮絮叨叨，事情變得越來越復雜。是經理沒有堅持，還是黃總又有想法呢？反正是鐵打的營盤，流水的兵。多年來，黃總是一個面嚴心軟的人，對于所謂的幾個管理人員都不能做到令行禁止，加上在縣市層面搞科普的員工工資待遇偏低，公司幾乎每個星期都在招聘，但流失的人比招的人更多。

    公司積累下來的制度不少，新的無法執行，黃總自己總認為制度很好，可是很多東西還沒有得到實施就束之高閣。黃總熟悉制度，可很多員工并不知道。為了銷售，一切往前趕，員工根本沒有學習的時間。況且，員工流失的速度太快，根本來不及學習。

    黃總想改革又怕改革，怕的是現在還能維持，一改的話，連家底都丟了，那可怎么辦？

    【心魔二】

    霸道

    一種新型的軟膏劑，價格貴一些，但效果十分顯著。多年來，該產品一直走軍線銷售，現在要轉型民用市場，一些在北京、上海等地知名醫院多次治療不見效的骨病，經此治療可以1年不復發。

    因此，一家房地產開發公司董事長投資、該秘方持有人以技術合伙方式，成立了武漢×××生物科技有限公司。該公司苦于沒有專業的醫藥經營團隊，聘請了一位總經理共謀發展。該總經理的確是個人才，他從產品包裝策劃入手，宣銷定位、市場推廣等方面重新策劃，可是產品經營還不到3個月，總經理就被迫辭職，公司后來的經營推廣一直不見起色。

    通過一番了解，筆者發現了如下問題：

    1.為一個單品成立一家生物公司，董事長一年要達到上百萬元的銷售利潤。況且，這家新興的生物公司還不是真正的藥品公司，業內人脈資源幾乎沒有。顯見的是，期望值太高了。

    2.投資方董事長自認為在經營策略上為人大膽，這也是他一直以來最為得意的。他肯把利潤讓給管理層，對銷售一線的員工也是大力支持，例如公司的業務提成是同行業的5~8倍以上。“重賞之下必有勇夫”，其市場策略凌厲，但用于醫藥行業卻沒有達到效果。

    3.雖說總經理負責全面經營，但兩個投資人可以隨時插手公司業務，涉及管理、制度乃至日常行為等問題，總經理往往無法形成統一的決議。

    4.秘方的持有人既是股東，又是董事會指定的公司財務審批人，還是生產部門負責人，因此，總經理在日常經營中無法對其進行約束。而另一投資人董事長又希望能全面掌握秘方配方，讓總經理加以監管。

    5.總經理財務審批資金權限不得超過1000元。

    【分析】

    在企業創建的初級階段，董事長反復說要完善管理，小到辦公區域的設計、考勤制度，大至3年后的發展，都要總經理拿出詳細的制度。而總經理認為，目前產品生死未卜，現階段的工作重點應該是產品策劃和市場推廣，兩人總為此事爭執。

    如果管理可以解決問題，全球500強管理制度抄襲一下不就行了。該房地產公司的管理雖然很完善，但也是在運作幾年后才形成的，對于成熟型企業來說管理比較重要，因為它能確保公司發展的持續力，但對于成長型公司來說，生死一線都在市場上，市場比管理更顯重要。

    所謂“疑人不用，用人不疑。”對于總經理，兩位股東是不信任的，加上股東之間的勾心斗角，總經理的工作不好開展。其實，聘用總經理負責制是完善管理化中的一種，但是董事長不從客觀看問題，時常開會，開會的結果總是以自己的意志形成決議。董事長總是說：“我是外行，具體執行請總經理酌定。”而總經理一旦決定了，他又說：“這樣做是不行的，我以前做公司不是這樣的，這樣怎么做得大？”表面看起來，一切都很民主。其實，一切都不能動。

    看著總經理把各項市場推廣物料準備齊備，董事長更是躊躇滿志，恨不得自己上場踢一局。于是，看這不舒服，看那也不舒服。在董事會的壓力下，總經理無法提起董事長以前的承諾：力爭的話說多了，董事長說要具體問題具體分析；不說的話，一步步將“紅旗變色”，弄得總經理只好主動辭職。

    中國沒有真正的職業經理人，這是中國企業的悲哀，也是中國營銷人的不幸。以后，這家公司找來的能人也同樣擺脫不了這種命運。