2008年8月8日，北京奧運會開幕，目睹中國曾經的“體操王子”李寧，開始在鳥巢的上空“閑庭信步”時，周松青激動不已。

　　 與普通人不同的是，周松青的興奮中還帶著一絲“與有榮焉”的成就感，在他看來，李寧如今已然是荊門的一部分了。

　　 開幕式之后的第二天，荊門市政府與體操王子一手建立的李寧公司簽訂合作協議，建立李寧（荊門）工業園，占地3200畝，園區總投資32億人民幣；園區計劃在2009年9月一期投產，2013年12月全部建成。這是國內第一個由政府協助，品牌商主導并聯合制造商投資建立的大規模的體育用品產業工業園。

　　 荊門制造

　　 周松青是荊門市的常務副市長，與此同時，他也是荊門市政府成立的李寧項目服務專辦的“常務副指揮長”，這個專辦的“總指揮長”則是荊門市市長王玲。從2008年7月開始，這個項目小組就奔波于李寧北京總部和荊門之間，“這個期間，我們市委書記去了李寧公司總部一次，市長去了兩次，其它的執行人員更是往來頻繁。”周說道。工作小組的目的很明確，爭取李寧工業園落戶荊門。

　　 從地理位置看，荊門位于湖北省中心，方圓1.2萬平方公里，是一個擁有約300萬人口的地級市，2008年的GDP預計在500億，經濟實力在湖北省的17個市州當中只是中等偏上水平。此前湖北省規劃的“1+8”城市圈，荊門不在其列；相對應的，東西相鄰的襄樊和宜昌兩個城市，則是湖北省發展規劃中確定的兩大省域副中心。

　　 很明顯，荊門并不在湖北省新戰略布局的棋盤內，“我們當時意識到我們要差異化”，周松青說道，爭取李寧項目落戶荊門則成了2008年荊門市上下一心的“大工程”。對于荊門而言，工業園項目一方面可以盤活荊門已有的30萬錠的紡織業，另一方面，則以借助李寧的品牌，進而傳播荊門制造的品牌。

　　 毫無疑問，與位于廣東、江蘇，以制造業聞名的縣市相比，刻下的“荊門制造”實在是中氣不足。雖說如此，李寧公司卻將未來5年發展的重注押在“荊門制造”，并引導其位于廣東、福建、江蘇的生產供應商和原料供應商，一路向西。

　　 抱團移師

　　 羅向揚是西行的一員，他是湖北動能體育用品有限公司（下稱：湖北動能）的項目總經理，亦是小股東。湖北動能是今年9月份方注冊成立的公司，主營運動服裝生產。

　　 在來荊門之前，羅向揚長期生活在廣東順德，他所在的順德永達制衣有限公司（下稱：永達），為李寧公司提供針織運動服裝的OEM服務，就針織產品而言，永達大約擁有李寧30%訂單；同區的另一家公司——順德勤順針織企業有限公司（下稱：勤順），則在10年之前就開始幫李寧公司OEM生產運動服。

　　 在很長的一段時間內，永達和勤順互相競爭，畢竟同一塊蛋糕，若有人分得多一點，那么剩下的人就只能勒緊褲帶，少吃些。

　　 2008年下半年，同區的這兩家公司的關系有了些變化，從競爭到競合，多少有些哥倆好的架勢。他們聯合位于佛山南海的KEE拉鏈公司和面料提供商上海冠太泓，合資成立湖北動能，其中永達占有40%股份，勤順擁有30%股權，剩下的兩家平分其余的30%股權。

　　 到荊門之后，羅向揚，更準確地說，是湖北動能的管理層，開始著手準備兩件事情，其一是為入駐李寧工業園建廠做準備，其二尋找產能擴張的機會。11月份，湖北動能隨即收購荊門當地的兩家運動服裝工廠，后者之前為康威提供部分OEM產品。“它們也是從廣東轉回到荊門的，老板是荊門人。我們基本是11月找到兩家工廠，當月就決定收購。”羅向揚說道。用了不到兩周時間，在調整了管理模式和工人再培訓之后，被收購的兩個工廠隨即轉變成李寧公司的供應商。

　　 與此同時，湖北動能在11月份簽訂項目入區協議。

　　 和湖北動能同時簽訂入區協議的，還有一家公司——湖北福力德鞋業有限公司（下稱：福力德），后者主要生產運動鞋。與湖北動能相似的是，福力德也是位于南方的廣東和福建公司北上西移后的變身。

　　 福力德是由生產成品鞋的廣東佛山力天鞋業有限公司（下稱：力天）、廈福立鞋業有限公司（下稱：福立）和生產鞋底的怡德公司，共同組成。對照三家公司承接李寧業務量大小，三家分別持股60%、15%和25%。在成立合資公司之前，這三家公司都是李寧的核心供應商。“由于怡德是成品鞋制造的上游供應商，因此在合資之前，三家的關系就頗為密切。”陳天文說道，陳天文是福力德公司的董事長助理。

　　 羅向揚記得李寧公司在今年7月份左右提出建立新生產基地的動議，當時李寧公司的想法就是要整合部分供應商，在未來5年，新的生產基地能消耗李寧公司大約40%-50%的訂單，并在基地內建設一個全新的物流基地。

　　 近幾年總成本上漲讓位于珠三角的制造公司認真考慮“梯度轉移”的可能性，將不再具有競爭力的部分制造業務往中部甚至西部地區轉移。然而先行者的挫敗經歷，讓許多公司顧慮重重。永達和力天等公司此前也考慮過是否去“西天取金”，畢竟位于東莞的全球最大運動產品OEM產商裕元，已經開始在江西和湖北等地擴大產能。

　　 不過與裕元相比，力天和永達只能算是小公司，即便有意西行，也未必能夠獲得“禮遇”。大主顧的這一提議雖說來得有些突然，但羅向揚他們很快算了一下，整體成本至少可以降低10%-15%，同時荊門市政府承諾為工業園提供足夠的勞動力，更重要的是，“李寧公司表明他們會來保障工業園的訂單，因此，當時很多供應商都想加入其中”，羅向揚回憶說，“我們經歷了篩選過程，一方面他們（李寧公司）會考慮我們的實力，另一方面，很重要的是對李寧公司的忠誠度。”

　　 重構勢必觸及既得利益，因此在確定入鄂名單時，免不了相互之間的磨合，“最初的時候是說三家服裝廠一起過去，后來協商的結果還是兩家成衣，一家拉鏈公司和一家面料公司。”羅向揚說。甚至在幾家公司成立了合資公司后，“每次開董事會，一關門，都要‘吵’，也很正常，都要賺錢。不過，打開門，我們是一起笑臉迎人。”

　　 事實上，在整體西進運動中，李寧公司無疑握有最大的話語權。對于上述7家供應商而言，來自李寧的訂單基本上能夠貢獻70%-80%的營業額，反之，對于李寧而言，每家公司都只是其生產版圖上的一角，以永達為例，2007年其營業額約2億元。

　　 所有的供應商都表示，如果沒有李寧公司在合作協議上承諾未來的訂單供應，他們是不會輕易“背井離鄉”的。

　　 于是，為了生意，在李寧公司的主導下，一切得以快速推進。

　　 園區模式

　　 在向供應商提出“搬家”這一動議之前的一年，李寧公司的CEO張志勇和他的團隊，就已經開始規劃包括荊門工業園在內的2009-2013年的五年計劃。“我們的上一個五年計劃在2008年就結束了，因此在2007年年中，我們就開始思考未來5年的規劃，并在年底報董事會批準。”

　　 2008年，除了關注與奧運相關的一些公司議題，張志勇基本不再過問生產、市場等領域的執行問題。

　　 在此前，李寧公司將2014年-2018年定為“李寧全面國際化”的階段；對于李寧品牌而言，要想將原有的本土優勢鞏固，并轉化為一種與耐克和阿迪達斯抗衡的可持續的競爭力，國際化勢在必為。中國市場容量，可以為體育用品品牌商提供階段性業績增長的空間，但若要獲得更長久的業績增長，例如三十或五十年，強大的品牌靈魂不可或缺，而國際化則是強大的體育品牌的重要條件。

　　 回過頭來說，2014年，需要萬事俱備，亦不欠東風，那么此前的5年就極為關鍵。張志勇為即將到來的5年設定了三大目標：消費者目標、產品目標，以及與此相配套的后臺建設，即供應鏈目標。

　　 張志勇設定的前兩大目標離不開創意，不論是品牌建設還是產品設計，創意就像雨巷里的丁香姑娘，美好但稀缺；此時，ZARA在世界范圍內的成功，讓許多人看到服裝產業創意之外的競爭力落點——價值鏈的協同效應。

　　 作為典型的輕資產運作的公司，在分析ZARA的同時，李寧公司的決策層開始考慮：如何改革原有供應鏈，以提高價值鏈中的資金使用效率？這其中ZARA的哪些經驗是可以借鑒的？最終，張志勇將“實現批發物流向零售物流的轉型”視為未來5年供應鏈變革的重點之所在。“我們現在還是以大DC（分銷中心/倉庫）到小DC的物流框架。問題是只要消費者沒有消費，之前的流轉都是無效的，我們希望能夠縮短商品流通時間。”張志勇說，“打個比方，原來我們從下訂單到產品真正上市用70天時間，我是否可以將這個時間縮短到50天或者40天，那ROE（資產收益率）就很厲害了。我們的目標指向那。”

　　 成立一個圍繞李寧公司的業務流，兼具生產和物流功能的工業園，被視為解決上述問題的方案。

　　 如果仔細研究ZARA的模式，園區模式或者說看不見的Inditex集團的價值鏈協作模式，就會浮出水面。ZARA的極速供應鏈，得益于母公司Inditex集團的供應鏈整合，在一個園區內部或者一個集團內部，ZARA可以完成設計、采購、生產、配送等全流程，并實現從生產到店鋪的端對端的物流配送。

　　 與Inditex不同的是，李寧公司崇尚“輕資產”，從生產到物流到零售，都使用第三方合作方。如何在一條虛擬價值鏈上，引導各方合作者步調一致地往同一個方向走去，這并非空間上的“搬家和整合”就能實現。“在過去的兩年內，我們一直在推進價值鏈整合；不過這不是李寧公司內部變革就可以解決，它不可能一蹴而就。”張志勇感嘆道。