我們面臨的情況確實比較嚴峻。”2008年11月12日，哈杉公司董事辦主任潘陳忠說，“今年的生產總量會明顯下降，往年我們（溫州的工廠）一年能生產400萬雙鞋，但今年預計能達到250萬雙也比較困難了。

　　生存秘籍

　　堅持“走出去”戰略，但“不求全面開花，力求重點突破”

　　專注于鞋業，在最近的4-5年，不會涉足其他行業

　　在產品升級、改善服務、降低成本、加強管理上下功夫

　　11月初，溫州的初冬剛有些許涼意。哈杉鞋業有限公司董事長王建平從美國回到溫州不久，就召集全公司中層以上的干部開了一次會議，主要內容是在金融危機的大環境下，如何正確認識哈杉。

　　與溫州城中4000多家制鞋同行相比，哈杉對于大多數中國人來說，還是一個陌生的名字，這也難怪，因為自從10年前做出“走出去”的決定后，哈杉生產的鞋就全部在海外市場銷售。

　　10年間，哈杉曾多次陷入中國同行的價格戰而不得不一次次“轉換陣地”。也正是在這個過程中，哈杉的銷售版圖日漸擴大。如今，哈杉所生產的男式休閑鞋、正裝鞋已銷售到全球50多個國家和地區，并且在歐、美、亞、非四大洲設有8家全資子公司、3個制鞋廠。

　　然而，今年他們卻遇到了很大的難題。一方面，原材料價格、人力成本的不斷攀升，壓得他們快喘不過氣來，另一方面，金融危機的蔓延也令全球市場盡顯疲態。

　　“我們面臨的情況確實比較嚴峻。”2008年11月12日，哈杉公司董事辦主任潘陳忠說，“今年的生產總量會明顯下降，往年我們（溫州的工廠）一年能生產400萬雙鞋，但今年預計能達到250萬雙也是比較困難的。”

　　的確，正因為與國際市場同步，哈杉對于金融危機產生的影響也更為敏感。但是，他們已經沒有過多猶豫的時間。那些長期依賴于低成本、低附加值模式維持運轉的企業，就在他們的身邊紛紛倒下，而海外低端市場的不斷飽和也在催促他們必須加速產品的升級。

　　現在，哈杉一邊要繼續代工，同時又不能放棄發展自有品牌，他們應如何權衡各方利弊？在“走出去”這一大方向不變的前提下，哈杉又將如何審視自己的市場版圖，重新布局？

　　微虧也要做

　　像大多數在“中國鞋都”成長起來的同行一樣，哈杉也是做OEM起家的。到目前為止，自有品牌與代工這二者為哈杉帶來的利潤分別占其總利潤的60％與40％。

　　堅持代工的原因很簡單：資金回籠快。尤其哈杉的海外戰線拉得比較長，從非洲到中東，再到美洲，幾乎遍布全球。以哈杉在非洲的制鞋廠為例，那里從下單到采購就要2個月，同時，由于非洲的海關清關速度也比較慢，經常要2-3個月的時間。如此計算下來，僅完成1單就要耗費將近6個月。而等到他們將產品售出到最后收回資金，需要8個月左右的時間。

　　“也就是說1年下來，資金周轉率還達不到兩次。”潘陳忠說，“但我們給其他企業做OEM的話，資金回籠就很快，一般只要我們發貨，對方就會給我們把錢打過來。”

　　目前，哈杉代工的品牌有10個左右，其中包括美國的沃爾瑪、澳大利亞的蒙特朋特、德國的瑞克等知名企業。

　　毫無疑問，在眾多OEM客戶中，沃爾瑪是最強大的一家。2003年初，哈杉與美國沃爾瑪公司簽約，正式成為其在亞洲生產基地的制造商。

　　但是，沃爾瑪對于所有供應商開出條件之“苛刻”，在業內也是出名的。“大家都知道沃爾瑪的采購金額是最低的，他們會把供應商的利潤維持在一個很低的水平。”談起這位合作多年的伙伴，哈杉一方顯得有些無奈。

　　隨著近年各種成本的不斷攀升，OEM企業的生存空間被不斷壓縮。以制鞋企業為例，生產成本主要由原材料成本與制造成本構成，其中原材料成本要占到每雙鞋銷售額的55％左右。今年上半年，隨著原油價格的上漲，哈杉的原材料成本上漲了10％-15％左右，而進入下半年，隨著原油價格的回落，原材料成本又下降了5％-10％。

　　與原材料價格的起起落落不同，人工成本卻是只漲不跌。從去年到今年，哈杉的工人工資平均已經上漲了15％左右，這意味著哈杉的利潤下降了3％左右。

　　此次金融危機爆發之前，哈杉每年都要為沃爾瑪生產約50-60萬雙鞋，占哈杉生產總量的15％左右。今年上半年，哈杉接到的沃爾瑪訂單與往年幾乎持平，但進入下半年，隨著金融危機后續效應的逐步顯現，他們接到的訂單不僅量在減少，品種也以老款為主。

　　此前的每個季度，沃爾瑪都會推出10幾個新款產品，但今年哈杉接到的訂單基本上都是一兩年前的老款。沃爾瑪此舉并不難理解，在日趨疲軟的市場環境下，推出新產品意味著將承擔更大的銷售風險，因此更保守的產品策略自然是首選。

　　往年，哈杉為沃爾瑪代工還能獲得1％-2％的利潤，但今年想維持這點利潤也成了一種奢望。由于沃爾瑪對一些老款產品的定價咬得很死，甚至還保持在一兩年前的價格水平，因此哈杉現在接這種訂單做的只能是賠本買賣。“如果我們不做，他們就會交給其他企業做。” 潘陳忠說，“企業為了保持正常的運轉，有時候賺錢的買賣要做，微虧的也要做。我們有2000多名工人要養活。”

　　與為沃爾瑪生產成品鞋不同，哈杉為另一家OEM客戶瑞克公司生產的只是半成品。在溫州，哈杉為瑞克生產的是鞋幫與鞋面，之后這些半成品會被運往德國，再由瑞克當地的員工將其加工為成品鞋。然而這看似簡單的合作，卻讓哈杉受益匪淺。

　　由于瑞克對產品質量的要求非常嚴，因此5年合作下來，哈杉的制鞋工藝水平提升了很多。“我們過去做的訂單，對方往往只要求從外面看不到線頭就可以了，但瑞克則要求在里面也不能露出任何線頭。”與瑞克合作，不僅給哈杉帶來了現金，也無形中提高了他們的生存能力。一度習慣于大批量、粗放生產模式的哈杉，現在也敢于接下那些產量不大、款式卻頗為豐富的訂單了。

　　但是，由于金融危機的波及，瑞克今年也像沃爾瑪一樣，減少了訂單的數量以及新產品的推出。

　　通常，哈杉與瑞克的合同是每半年一簽。目前，雙方在明年上半年的訂單已經完成，數量比往年縮減了1/4左右，新款產品也由往年的10-20款銳減為1-2款。

　　更嚴重的是，此前一向信用良好的瑞克現在也成了讓哈杉擔心的一個客戶。過去，還不等哈杉發貨，瑞克的貨款就會到帳，現在卻變成哈杉要反復催促瑞克，甚至在他們已經發貨一周到半個月后，現金才能到帳。這在過去5年的合作歷史中，是從未有過的。

　　現在，哈杉一直在關注瑞克的動向，不知道這家歐洲大客戶能否安然度過這次的金融危機，他們的合作還能持續多久。

　　升級壓力

　　進入第4季度，全球經濟開始出現勢不可擋的衰退趨勢，此時，低成本、利潤甚微的OEM訂單也越來越像是一根“雞肋”。過去，哈杉從客戶那里得到的不僅是現金，還有先進的管理經驗以及制鞋工藝，但隨著客戶訂單量的縮減以及對新品推出速度的銳減，哈杉從客戶身上能夠獲得的東西也越來越少。

　　產品升級，對于任何一家規模發展到一定階段的企業，都是一道跳不過去的課題。如果說做OEM訂單，主動權還掌握在客戶手中，那么哈杉在海外市場上遇到的產品升級壓力，已經刻不容緩地擺在了他們的面前。

　　俄羅斯是哈杉開拓的第一塊海外市場。在1998年間，一雙成本約為4美元的鞋在當地售價為20多美元，扣除7美元的中間成本，哈杉還有100％—200％的銷售利潤。但隨著眾多中國同行的大量涌入以及不斷壓價，哈杉在俄羅斯市場能夠獲得的利潤變得越來越少。撤離俄羅斯之后不久，哈杉就在非洲找到了一塊“新大陸”。

　　尼日利亞是非洲人口最多的一個國家，1998年，哈杉在這里建立了銷售公司，銷售“HAZAN”牌皮鞋。此后的5年，“HAZAN”在當地的銷量逐漸攀升，成為被當地民眾認可的一個品牌。

　　然而2004年上半年，尼日利亞前總統奧巴桑喬為了維護和扶持本國的制造業，出臺了一項貿易禁令，將男鞋在內的31種商品列入了進口產品的限制名單。對于已經在當地樹立起品牌并建立了成熟銷售渠道的哈杉來說，如果放棄，損失實在太大了。同時，他們也看出，尼日利亞政府更歡迎外商前去投資建廠，因此他們決定在當地建立制鞋廠。

　　由于尼日利亞的經濟十分落后，因此在最初的階段，哈杉必須將制鞋所需的所有材料運送過去，從皮革、鞋釘到膠水，甚至還有包裝的材料。首先，哈杉要在溫州將鞋幫、鞋底等“關鍵部件”做好，然后將這些半成品運到尼日利亞的工廠，再由當地工廠完成最后的加工。

　　隨著哈杉這家中國制鞋廠的開工，當地的一些零部件制造商也漸漸成長起來。現在，哈杉20％的生產資料都是從當地供應商那里采購的。

　　哈杉不僅拉動了相關行業的發展，也給當地人提供了大量的就業機會，同時，他們很善于處理與當地政府部門的關系，因此受到了尼日利亞政府的歡迎。

　　其實，當年尾隨哈杉進入非洲市場的中國制鞋企業曾一度多達10余家，但最后哈杉卻成為碩果僅存的一家。除了善于處理各種關系、利用當地社會資源外，哈杉還十分注重對當地管理人員的培養。

　　哈杉在尼日利亞投資建立的哈杉（尼日利亞）大西洋公司中，中方員工與當地員工的比例是1：30。除了財務部，生產車間、人力資源部等主要部門的管理人員都是當地人。哈杉不僅成為中尼兩國友好合作的典范企業，“HAZAN”皮鞋也成為政府公務員的首選，在非洲主流市場占據了主導地位。

　　然而今年，原已在非洲市場站穩腳跟的哈杉又再度面臨中國同行的“圍追堵截”。原來，去年尼日利亞政府完成換屆選舉后，新的政府領導班子又對進口貿易政策進行了調整，之前的成品鞋等產品的進口禁令被取消。

　　隨后，浙江尤其是溫嶺一帶制鞋廠的成品鞋開始大量涌入尼日利亞市場。類似的款式，售價卻只有哈杉的一半，這些“新產品”的進入，給尼日利亞人民提供了更多的選擇。而“HAZAN”則由過去的供不應求，變為今年的庫存量比正常情況下增加了1/3。

　　已在非洲大陸生存了將近10年的哈杉，這次沒有采取“走為上策”。他們已經想出了一條解決問題的方法：提高產品的市場定位，徹底擺脫陷入低端產品無休無止的價格戰。

　　“尼日利亞雖然是個發展中國家，但他們也有富裕階層。這些富裕階層以前穿的皮鞋都是西歐品牌。”潘陳忠說，現在哈杉正在進行產品升級，目標就是讓當地的中、高端人群選擇“HAZAN”，取代西歐品牌在這部分人心目中的地位。

　　重點突破

　　經過多年的摸索，哈杉在海外市場主要采取兩類擴張模式：一是在不發達地區建立工廠，生產自有品牌的產品；在發達地區，他們選擇的是收購這一“捷徑”。然而，與在異國建廠相比，收購一個外資品牌也并非易事。

　　在“制鞋王國”意大利，哈杉遇到了他們的第一個收購對象。威爾遜是意大利一家有著80多年歷史的制鞋企業，曾長期為POLO、Armani等知名品牌代工。2004年，哈杉正式收購了威爾遜制鞋公司。

　　哈杉原打算通過這次收購，一舉將對方的制作工藝、研發、品牌等收入囊中，以全面提升哈杉的制鞋工藝水平，經過幾年的整合，再將威爾遜以哈杉旗下一子品牌的形式，推向國際市場。

　　但跨國收購之后的整合難題是哈杉所始料不及的。“雖然收購威爾遜將近5年了，我們之間依然處于磨合與探索階段。”潘陳忠婉轉地表示，“我們感覺主要問題來自于中西方的文化沖突，雙方在很多方面的觀念不同，磨合起來需要很長時間。”

　　首先，與哈杉在非洲建廠不同，尼日利亞人對哈杉的到來抱著一種學習的態度，而哈杉雖然成功購得了威爾遜，但在意大利人眼中，哈杉在制鞋方面還是一個“小學生”。心態的不同，從一開始就決定了哈杉在當地的管理將遇到巨大的挑戰。同時，由于意大利人長期以來已經習慣了一種輕松、舒緩的工作、生活節奏，相比之下，中國人雷厲風行的工作方式也讓他們無法適從。

　　此外，哈杉原本想依靠威爾遜在當地以及周邊地區建立起一個屬于自己的銷售網絡，但隨著整合的緩慢推進，哈杉人自己又不熟悉當地的市場環境，這個計劃早已化為泡影。

　　眼見威爾遜在當地的銷售渠道已經斷掉，哈杉決定“調轉船頭”，從2007年起，將威爾遜制作的皮鞋返銷到美國與中國。這個看似情急之下的不得已之舉，卻在當時救活了這家公司。

　　目前，哈杉已經在上海開了3家威爾遜專賣店。一雙威爾遜的皮鞋售價達到1800-3000元，相當于哈杉在國內生產100雙鞋的利潤。今年，他們計劃繼續增加威爾遜在國內一線城市的專賣店數量，目標是10家左右。

　　由于目前哈杉旗下的產品不在意大利當地銷售，因此金融危機對于意大利員工的影響并不大，主要挑戰依然是哈杉如何提高自己的管理能力。

　　金融危機的爆發，也讓哈杉開始重新審視自己在海外市場的發展規劃。“在這方面，過去我們也走了一些彎路。”潘陳忠說，以前他們一度認為，面要鋪得越大越好，“每個地區我們都想嘗試在當地發展市場。”

　　現在，哈杉則主動地全面收縮戰線，“不求全面開花，力求重點突破”。重點之一就是美國市場。目前，哈杉生產的皮鞋30％-40％在美國出售，其中既有哈杉自己的品牌，也有為沃爾瑪代工的產品，還有威爾遜的品牌。因此，對于美國這個巨大的消費市場，哈杉是絕不會放棄的。

　　其次，對于意大利市場，哈杉下一步將重點挖掘當地的研發和設計力量，設計出適合中、美兩國消費者的產品。據悉，繼2008年2月與意大利著名男鞋設計師兼工藝師MARCOZANETTI簽約后，今年7月，哈杉又與意大利頂級女鞋品牌設計師ANGELOTRENTIN簽約，以不斷擴充產品的設計能力。

　　對于非洲這塊傳統優勢市場，哈杉也會繼續做強。2008年4月，哈杉鞋業與尼日利亞萊基自由貿易區簽訂協議，準備在該區投資數億元建設“非洲鞋都”。據悉，目前哈杉正在與中非合作基金會展開談判，后者也有入股該工業園區的意向，現在雙方的合作還在商議之中。