當金融危機襲來，企業切不可盲目“減肥”、被動應對，洞悉危機下的市場機會，趁機發展方為企業的營銷上策。

　　金融危機下企業的營銷策略選擇

　　銷售收入下降、費用壓縮、裁員、縮小企業業務板塊等，這一系列的現象，都與金融危機掛鉤，在這樣的市場背景下，企業如何應對危機所帶來的各種變化成為企業界最為熱門的話題。其實，企業完全可以將這次金融危機看做是企業外部環境變化的一種，只不過這種環境變化突然和劇烈。實際上，企業的外部環境一直都在變化，而且受全球化、網絡和信息技術提升等因素的影響，環境變化越來越復雜，越來越快。即使沒有金融危機，企業同樣需要提升適應環境快速變化的能力。

　　環境變化所帶來的機會和威脅

　　每年都做戰略規劃的企業會對環境的變化有更深刻的體會，因為這需要企業對外部環境的變化進行全面的梳理和分析，并深刻理解環境背后的機會和威脅。所以，如何通過對環境的分析發現企業的機會和威脅是環境分析的最重要目的。企業運行的環境如下（見圖1）：

　　由圖1可以看出，消費者、競爭對手和企業都在外部宏觀環境和行業環境的影響下運行的。外部宏觀環境的變化，會對行業、消費者和競爭對手產生全面影響：競爭對手和企業對消費者的需求變化產生動態反應，而消費者的需求變化是企業進行戰略或營銷行為的最直接原因。企業的營銷策略需要圍繞著消費者需求進行變化，所以，企業首先需要深刻理解的就是消費者消費行為的變化，因為這種變化就是潛在的市場機會。

　　外部環境分析系統是企業的感應器

　　企業營銷策略的選擇，是建立在消費者和環境的周密分析之上的。從這個角度出發，企業需要建立一套成熟的外部環境分析和反應系統。目前企業對環境的分析存在兩個比較突出的問題：一是對環境的分析只停留在腦海里，沒有形成書面文字，看似想清楚了，實則一頭霧水，結果只能模糊決策；二是沒有將對環境分析與制定企業的營銷策略與競爭對手的影響密切結合起來。

　　企業可以參照動態外部環境分析工具對外部環境的變化進行分析，以發現市場機會，形成企業的營銷策略（見表1）。

　　在以上分析工具中，對變化趨勢預測和競爭對手反應預測，體現的是一種動態的思想；對企業自身的影響分析從正反兩面進行，體現的是一種機會和威脅“互藏”的思想，企業要更多地關注機會方面，通過分析找到企業的營銷機會，形成營銷策略，這是分析的目的所在。企業通過這樣的分析，會對“未來看不明”的前景看得更清晰。

　　環境分析需要企業將三個層面上的變化盡可能地全部描述出來，只有這樣，企業才能對環境的變化有更完整、更清晰的把握。三個層面的環境雖然范圍不同，但其結果有一致性。在金融危機下，宏觀環境的分析主要是經濟環境和國家相關經濟政策的分析，如通脹、緊縮、信貸和稅率等因素的影響。行業環境主要是指對上下游和競爭對手的分析。上游供應商的變化可能會直接影響到企業資源和原材料的供應，而下游企業的變化會引起企業營銷模式的改變。消費環境的變化對企業的影響最直接，企業需要特別關注。所以，企業不僅需要關注自身的環境，更需要密切關注客戶或消費者的外部環境。

　　消費者行為分析是制定營銷策略的基礎

　　金融危機對中高檔商品的影響比較大，而生活必需品由于彈性小所受影響非常有限。不過，金融危機的影響會使消費者收入降低，需求下降，特別是中產階級的消費將受到明顯的影響。消費者的購買行為更加理性，更加注重產品性價比，對促銷信息會更加關注。由于行業所受影響程度不同，加上救市政策的出臺，所以，金融危機對某一行業某一公司的影響仍要具體分析，不能一概而論。但是，不管所受影響程度如何，企業都要密切關注消費者行為的變化，這是企業制定營銷策略的基礎。

　　案例：

　　阿里巴巴最近宣布了一項3000萬美元的海外推廣計劃。阿里巴巴為何一反常態在美歐等國家經濟衰退的情況下進行大規模市場推廣? 顯然，阿里巴巴沒有能力改變這些發達國家外需下降的趨勢，但是阿里巴巴卻可以通過此舉讓中國中小企業在危機中找到更多的貿易機會。

　　原因很簡單:無論發達國家經濟如何衰退，居民基本的生活消費需求不會減少，減少得更多的是奢侈品的消費；同時，對于基本的生活消費，居民將更加傾向于尋求物廉價美的產品，“中國制造”無疑在這方面擁有優勢；而通過電子商務平臺的途徑進行貿易，將大大降低進出口雙方的交易成本，以滿足在經濟危機時期居民對于物廉價美的產品的消費需求。

　　很顯然，阿里巴巴從美歐消費者在金融危機影響下更“喜歡折扣商店，喜歡更廉價的商品”這一消費行為變化中找到了巨大的商機。如此操作，阿里巴巴不僅可以在美歐經濟不景氣的危機下獲得良好的收益，而且，還可以將此舉作為進入美歐市場的切入點。

　　加大品類管理，調整產品結構

　　很多消費品企業的產品毛利率本來就不高，受金融危機影響，銷量下滑，費用比大幅上升，利潤率急劇下降。造成這種局面的根本原因在于產品本身的替代性不強。從消費者的角度而言，這和產品缺乏獨特的價值，很難進行“高價定位”直接相關。所以，解決根本問題的方法還要從為目標消費者創新更好的產品入手。這就需要企業加大對現有產品的品類管理，利用“二八原理”，認真分析企業的重點市場和渠道，主要貢獻產品或條碼等。這時候，營銷需要的不僅是精細化的策略和管理，更需要把有限的資源用在刀刃上，不能遍地撒網。根據分析淘汰對企業貢獻不大的產品，集中資源提升核心產品銷量，然后借品類管理的機會，調整產品結構，以吸引消費者的眼球。

　　充分提升產品性價比

　　金融危機使消費者的購買行為更為理性。這就需要企業在進行產品定價時，需要更多地考慮產品的性價比。要么產品不變，價格上給消費者更多的實惠；要么價格不變，但在產品上給消費者更多的實惠，如加大產品規格或更實用的包裝等。總之，圍繞如何提升產品性價比做足文章，既可以促進銷量，又可以提升目標顧客忠誠度。

　　企業需要注重產品本身的價值創造，而不宜過多關注贈品。受金融危機的影響，消費者的購買焦點將聚焦在產品本身，所以，充分提升產品性價比是吸引消費者購買的最直接方法。即使需要進行促銷，在贈品的選擇上一定要從實用的角度出發，可以選擇生活必需品或者必需品的替代品作為贈品，這樣就可以減少消費者的其他購買開支，更能獲得消費者的青睞。同時，在和消費者溝通的過程中，一定要增加理性的訴求，突出產品功能、性能及耐用性等核心內容。如目前的汽車行業需求不足及消費者信心不足的情況很明顯，進一步分析會發現，其實消費者的需求已經發生了改變，這將引發產品結構的調整與升級換代，經濟型、低油耗、新能源汽車將成為市場新寵。

　　關注和控制渠道風險

　　渠道風險是企業當前應該注意控制的。金融危機會對企業的整個價值鏈產生巨大的影響（而這往往是行業重新洗牌的重要機會），企業渠道成員也會發生巨大變化，不注重風險控制的企業，將有可能被淘汰出局。企業應重點關注渠道成員變化帶來的風險，在制定策略時應該先穩定再發展。企業在銷售政策的設計上，需要特別關注銷售貨款的風險控制，“現金為王”在這個時候表現得特別突出。必要的時候企業可以與上下游企業形成聯盟，共同應對金融危機帶來的影響。

　　關注渠道成本，為消費者創新渠道價值。金融危機使得消費者的消費行為發生改變，他們會尋找一些成本更低、更適合自己的渠道，這時候企業如果了解目標消費者的變化，更好地滿足消費者購買的便利性和經濟性等需求，會在渠道上贏得更多的主動權。同時，這往往是催生新的渠道模式的機會，如網絡營銷、電子商務等，危機時的新創意或許會成為危機后的一種商業模式。

　　抓住機會趁虛而入

　　企業在制定策略時，除了密切關注消費者消費行為的變化，還要密切關注競爭對手的動態，很多市場機會都與競爭對手的反應相關聯。競爭對手選擇退的時候，也是企業考慮是否趁機進入的時候。相反，對于一些雞肋市場，如果競爭過于激烈，可以選擇放棄，守好重點市場。

　　不僅僅是金融危機，對于因意外事件導致競爭對手出局留下市場空隙的情況，企業都要迅速作出反應，搶占空白市場。三鹿奶粉事件后，進口奶粉迅速反應，搶占市場空隙，就連豆奶粉都想分一杯羹。當年“康泰克事件”之后，為搶占市場空隙，“白加黑”迅速反應，加大廣告投入，配以系列終端推廣，最終成就感冒藥市場前三的霸業。

　　案例：

　　受第二次世界大戰的影響，歐洲電影工業受到嚴重損害，德國、意大利等國的國營電影企業紛紛倒閉破產，他們在經濟窘困面前的退縮留下的市場空白給了美國影片極好的乘虛而入的機會，也給了好萊塢一個千載難逢的機會。數據資料顯示，1945年-1949年，意大利累計進口美片2000多部。

　　同樣，抗戰勝利后，中國的電影事業暫時還沒有發展起來，好萊塢電影也是第一時間抓住機遇挺進中國，給中國市場輸送了大量影片。好萊塢如今在中國家喻戶曉，可以說是得益于此。

    進一步加強團隊建設

    營銷團隊的打造是營銷策略的重要內容之一。如果可能，企業最好不要裁員，因為企業一有困難就裁員，將會讓留下來的員工失去安全感。他們會認為，企業在下一次遭遇困難時將拋棄他們，帶有這種心理的員工很難做到“戰時”的“精忠報企”。

    企業領導人需要具有更長遠的眼光。企業在考慮如何渡過眼前危機之時，也要積極思考當危機過后經濟復蘇時，是否有足夠的人才去幫助企業抓住未來的市場機會。優秀團隊的打造不可能一蹴而就，所以，企業現今更應該加強團隊建設，增強企業凝聚力，加強員工培訓，提升團隊技能，為下一次的機會做好充足的準備。

    經濟危機猶如海上“颶風”，很多企業不能成為“百年老店”，是因為沒能躲過“大風大浪”的沖擊。真正優秀的企業領導者，是那些能在颶風下“順勢”而為，乘風而進的人。