旺圣是溫州一家中小型民營制鞋企業，做外貿起家，從去年開始轉為做內銷品牌，目前的產量在1.5億元到2億元之間。急于通過信息化建設提升企業管理水平的旺圣公司，邀請溫州企業CIO聯盟主管鄭國超前來擔任信息總監，為自己規劃今后的信息化之路。做客IT168視頻中心接受采訪之際，鄭國超表示，經過初步了解后，他發現旺圣的管理模式還不太成熟，基礎比較薄弱，需要進行一番梳理。

溫州企業CIO聯盟主管鄭國超（左）在IT168視頻中心接受采訪

    鞋企信息化從哪里開始？

    加盟旺圣之初，鄭國超花了兩個月左右的時間對企業工作流程、業務模式、信息化基礎進行了梳理，經過了解，鄭國超認為，旺圣公司在生產方面對原材料庫存的需求非常迫切，因為旺圣的原材料庫占用資金率過高，另外在銷售環節，客戶的信用額度、庫存、資金等方面的信息也很重要，需要下一些大工夫進行管理，才能使公司進入一種良性循環的運作。

    在吉爾達擔任CIO期間，鄭國超幫助企業順利實施了ERP項目，同樣是制鞋企業，吉爾達和旺圣也有很多不同的地方。吉爾達在2002年就進行了ERP實施，但因為種種原因無法順利應用，鄭國超的任務就是幫助企業對整個系統進行梳理，在這個相對正規化的企業中，管理流程比較嚴格，做事情有條有理。但旺圣公司的人員結構和管理模式更加人性化，更多地以溝通為主，雖然每個人都有很大自由度和能力發揮的范維，但對于信息化系統，流程和管理制度的欠缺則成為一個大的阻礙。

    一石激千浪

    剛到旺圣，鄭國超看到公司里所有的計算機無論是否有業務需求都可以上網，這一項成為他的開刀起點。因為在制造業企業，并非每個工作環節都需要登錄互聯網，全面開通網絡是設備資源和工作資源的冗余。“當時我就提出來，要根據業務部門的需要和實際工作情況來決定某臺計算機是否可以上網。”鄭國超說。

    這條得罪人的規章制度一經推出，就遇到包括財務、企劃等部門的抵抗，而這只是鄭國超一系列管理制度中的其中一條，他要做的第一件事是要對企業內部進行整頓，整頓的起點就是對內部網絡環境做一個調整，把內網包括服務器全部進行梳理，該換的換，該采購的采購。另外，鄭國超建議公司建立分銷系統，把所有的經銷商、客戶、供應商都用系統管起來。第三步上一套ERP，控制企業的生產庫存、進度、成本、進度等方面。

    改革更需人性化

    對于上網禁令，鄭國超專門召開了一個會議，把各個部門經理以及主管級別員工都請過來，跟大家講解，哪些環節為什么不能上網，為什么某些部門可以上網，上網的意義在于哪里，分析講解完之后，鄭國超請大家進行不記名投票，把幾個部門列出來，請所有人對哪些部門可以上網哪些部門不可以上網進行投票。

    “因為大家都是講道理的。”鄭國超說，他把各個部門能否上網的利弊一一分析，比如有的部門發出去的文件可能涉及到企業的生產工藝或者成本、報價財務報表、海關報稅、報關等，涉及商業機密的部門希望不要上網，需要跟國稅連的兩臺機器則需要上網。當把理由在桌面上擺出來以后，大家很客觀公正地投了票，最終改革也得以令人心服口服。