有一則家喻戶曉的耐克神話：在美國俄勒岡州的比弗頓市，四層樓高的耐克總部里看不見一雙鞋，員工們只忙著做兩件事：一件事是建立全球營銷網絡，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一臺生產設備，耐克總公司締造了一個遍及全球的帝國。一雙耐克鞋，生產者只能獲得幾個美分的收益，而憑借其在全球的銷售，耐克總公司卻能獲得幾十甚至上百美元的利潤。

　　但那些將耐克視為企業杰出案例紛紛效尤的人們或許忘了，在1982年耐克曾經經歷過一個舉步維艱的階段，阿迪達斯、匡威、銳步強敵環伺，銷售額大幅下滑，在很多人眼里，耐克只是一家“挫敗的、內部士氣低落的二流制造企業”。

　　耐克的應對策略是將權力下放，增加了產品的品種，推動產品線的差異化。由原先的以籃球鞋為主轉變到近幾年的高爾夫運動用品系列，并以老虎伍茲為代言人，同時加強足球鞋的推廣，以迎合足球運動人口的增加。目前足球運動用品系列的營業額已高達10億美元，占有全球25%的市場，在歐洲市場更高達35%的市占率。在管理戰略的轉變之下，公司用18個月的時間使局勢穩定了下來，從1993年到1997年，耐克的銷售額呈爆炸性增長，從20億美元上升到90億美元。

　　此外，和很多企業一樣，耐克利用收購其它公司加速擴張，繼1988年之后，耐克相繼收購了ColeHaan公司、在1995年兼并了冰鞋制造商Bauer公司、2002年收購滑板及服飾制造商HurleyInternational公司，以及在2004年收購了運動鞋制造商Converse公司。耐克進行收購的策略就是尋求那些產品能互補、經營風格相似以及有一定研發能力的企業，并利用收購打壓對手。

　　在現在的耐克公司的業務結構中，ColeHaan的鞋已經實現銷售額約3億美元，而耐克最初買下該公司只花了8000萬美元;至于Converse公司，在被收購前，其銷售額一直下滑，但是在收購后，反而出現了25%的增長。不僅如此，ColeHaan公司的鞋類產品正好可以融入耐克先進制鞋技術，而如Bauer和HurleyInternational公司都有自己的研發中心，耐克在推出新品時，大部分都是參照他們的專業設計意見，而Converse則恰好彌補了耐克在帆布鞋領域的空白。

　　在并購的過程中，耐克也曾經犯下不少錯誤：在最初買下ColeHaan以后，耐克一廂情愿地把自己的想法貫穿到ColeHaan中，并沿用粗放型的管理模式，結果導致后者的強烈不滿，在矛盾激化時，ColeHaan甚至要求耐克的管理人員“滾出工廠”。在意識到自己的錯誤之后，耐克集團對并購的公司采取了開放的管理方式，并賦予其獨立自主的權利，公司適時的反饋讓耐克保證了重新獲得市場的能力。

　　以并構作為企業擴張模式的同時，耐克繼續在公司內部進行改造，把一個大的鞋類部門分為幾個較小的部門，每個小部門分管一種體育項目的運動鞋，加快產品的開發進程。對企業的整個運作鏈，耐克也在進行調整，尤其是存貨控制體系和海外銷售體系。耐克要求經銷商必須提前6-8個月就預定其總銷量的80%，這樣才給予10%的折扣，這使得耐克可以對訂貨情況了如指掌，并有足夠的時間來安排，避免過多的存貨，以保證獲得理想的出廠價。

　　此外，耐克在生產上采取了一種虛擬化策略，所有產品都不由自己生產制造，而是全部外包給其它的生產廠家加工，將公司的所有人力、物力、財力等資源集中起來，集中投入到產品設計和市場營銷中去，培植公司的產品設計和市場營銷能力。

　　虛擬企業的優點是“用最大的組織來實現最大的權能”。一個企業自身資源有限，組織結構功能有限，為實現某一市場戰略而組成的虛擬企業中，每個成員只充當其中某部分結構功能，通過信息網絡，支持著為虛擬企業依空間分布的生產而設立的復雜的后勤保障工作，這樣的企業結構和傳統的組織結構相比，有較大的結構成本優勢，大大提高了企業的競爭力。

　　實施虛擬化生產，耐克公司將設計圖紙交給生產廠家，讓他們嚴格按圖紙式樣進行生產，爾后由耐克貼牌，并將產品通過公司的行銷網絡將產品銷售出去，這種模式充分實現了優勢互補的作用。耐克公司的這一戰略，節約了大量的生產投資以及設備購置費用，將產品的生產加工外包給東南亞等地的許多發展中國家的企業，利用當地廉價的勞動力，極大地節約了用工費用，這也是耐克運動鞋之所以能以較低的價格與其它名牌產品競爭的一個重要原因。