全員培訓：金融危機帶來新機遇

    面對金融危機帶來的嚴峻形勢，奧康集團總裁王振滔及他的人才資源管理團隊做出了積極的應對。與其他企業裁員、削減培訓費用等不同，奧康反其道而行之。在奧康剛剛出臺的應對危機的文件中，“加強全員培訓力度”被作為一項重要舉措列舉出來。

    “經濟環境不景氣，對于人力資源進行投資、培訓和進行制度建設所需要的各種機會成本、經濟成本都會大大降低，因此這次危機對企業培訓來說卻是一個機遇。”江興華對記者說。

    據奧康人力資源部相關人士介紹，“加強全員培訓力度”主要是針對公司不同層級不同崗位的人員，量身訂制不同的培訓課程。同時邀請集團外的專家、各領域的實戰人士，共同召開各種經濟型論壇討論如何應對當前形勢。除此之外，公司還會舉辦各種技能比賽和技術交流會，以提升員工職業技能素質。

    奧康的全員培訓按照公司員工屬性主要分為集團高管、營銷人員和中低層骨干員工三類。對集團高管的培訓，主要是使學員了解世界最先進的管理理論與實踐的發展趨勢，讓學員的領導力與管理經驗得到升華。同時拓寬他們的思維和視野，提升思考問題和解決問題的能力。

    而對營銷人員來說，奧康計劃加強的培訓主要是營銷藝術，培養優秀營銷管理人才，實現人才專業化。“奧康的營銷史上曾經有很多經典的營銷案例，但在取得成績的同時，我們也要看到，奧康的經驗型營銷已經越來越跟不上時代的潮流，在營銷上的成本越來越大，因此，優化奧康現有的營銷模式，對現有的營銷人員進行再鍛造，培養具備職業化和專業化的現代化營銷管理人才成為當前最為迫切的使命。”王振滔總裁說。

    對中低層骨干員工的培訓，則主要以為奧康集團培養具有高效執行力的后備管理人才為目的。

    流程再造：天塹變通途

    最近實施的流程再造，是奧康應對當前經濟形勢的又一舉措。

    企業流程再造，是一種變革式的企業管理重組活動，它是一項復雜的系統工程，涉及企業的方方面面。奧康的流程再造工程包括：集團戰略規劃流程、年度經營計劃流程、年度預算制定流程、內部審計流程和人力資源規劃流程。“流程就像人體中的血脈，你大腦再聰慧，骨骼再健康，血脈不通，還是一個弱者。”談及流程的重要性時，江興華如此比喻。

    在奧康，人力資源規劃流程再造計劃作為整個企業流程再造的一環，被視為重中之重。奧康的人力資源規劃流程再造主要分為四大部分：

    調整組織架構 減少招聘計劃

    首先，依據集團對2009年整個經濟大勢的預測，奧康集團對整個公司的組織架構進行了梳理調整。實際上，這一調整從2008年年中就已經啟動。奧康旗下有五大品牌，分別為奧康、美麗佳人、康龍、紅火鳥和萬利威德。原先，公司依據品牌分設五個品牌事業部，各自管理自己的物流、營銷和零售終端建設。盡管初期可以引入內部競爭機制，但是后來公司管理層發現，這種設置很容易造成機構臃腫，人浮于事的現象，而且在租金、物流、商品促銷等方面造成了資源浪費和重復建設。所以集團開始大刀闊斧地改革，大膽取消原來各品牌事業部，將公司一級單位按照業務分成了三塊：研發中心、生產公司和銷售公司。銷售公司主要設立品牌管理部、商品采購部、銷售部、市場部四大主要核心部門，其中銷售部將統一管理以前各品牌事業部在各地的分公司、店長和終端貨品銷售等，市場部主要負責渠道拓展、商場發展管理等。

    組織架構調整不僅明確了各部門職責，而且精簡了很多繁雜的部門，人員分配也自然減少了。

    對現有人員進行優化

    其次就是公司現有人員的優化工作。江興華表示，集團并不會裁員，但會依據集團的發展需要來優勝劣汰。“公司每年都會進行10％的末位淘汰制，把那些不適合公司發展的員工淘汰出去。這同時也是為了激勵現有崗位的員工。”

    在優勝劣汰的同時，人力資源部也對人員的流動性做好了準備。由于牽涉公司機密，江興華不愿意透露預計流動率的具體數字，但他表示，預計人員流動率比較高的是生產和銷售的一線員工，而像財務、法律這類專業性強的員工流動率會相對較低。根據預計流動率的不同，集團在優勝劣汰方面的幅度會有所調整。

    人員調崗

    人員調崗也是奧康人力資源流程再造的內容之一。對在公司工作滿三年以上的員工，公司會對其進行評估，主要采用員工自評表和360度評價表，對包括員工的現有表現，績效、人際關系等進行詳細評估。

    根據評估結果，部分員工會被調整到新的適合的崗位，這樣可以緩解員工的職業疲勞，提高他們的工作積極性。

    調崗在奧康非常普遍，現在奧康品牌事業部的總經理羅會榕就是一個典型的例子。最初他是一名宣傳人員，后來在一次次調崗中歷任總裁秘書、集團辦公室主任，最后升任集團品牌部總監。“他的每一步成長見證了奧康調崗制度的發展。”江興華說。

    業績導向的晉升機制

    流程再造的最后一部分內容就是建立以業績為導向的員工晉升機制。在奧康，凡符合公司干部任職要求及該崗位任職資格，且業績優異的所有員工都可以獲得晉升，但以下幾類人員可以優先考慮：績效優異者；為企業做出突出貢獻者；積極參與公司各項學習活動，且進步明顯者；多次獲得公司各項表彰或獎勵者；以及其他表現優異，且能起到模范作用者。可以看到，這些條件都是以業績作為導向的。

    “建立以業績為導向的晉升機制，其目的是為了提升業績、口碑好的干部，培養一批精干的職業經理人隊伍。”江興華說。

    培養和留住好的員工

    江興華對記者坦言，之所以采取這一系列人才管理方面的措施，是基于這樣的信念：任何卓越公司的成功飛躍，靠的不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產品。有一件事比其他任何事都舉足輕重，那就是培養和留住好的員工。

    “因此，在當前經濟危機的形勢下，如果一味被動的裁員，不從內部提高自身員工的能力，不僅削弱其他留守員工的信心，影響他們的工作，企業也是無法獲得突圍的。”

    江興華最后動情地表示：“奧康的人力資源管理之路還很長，這一路將風雨兼程，交織著危機與變革、角色與定位、光榮與夢想。但在這個后金融危機時代，卻有一個清晰的路標，那就是努力培養實戰型人才，更好地迎戰危機，面向未來！”