長子全權、次子分管，吳漢杰將復雜的權力交班簡單化

    第一代領導人向第二代交權如期而至。但目前惡劣的經濟環境，卻給權力交接蒙上了一層不確定陰影。

    研究世界家族企業的中歐國際工商學院管理學教授李秀娟博士認為：“關鍵問題在民營企業家是選擇了‘世襲’還是‘禪讓’。”

    毫無疑問，相比讓子女被動的“世襲”，“禪讓”則成為中國家族企業普遍公認的傳遞法則。但如何掌握“禪讓”的時間?

    方太的茅理翔初次聲稱要將權力交出在2000年，但直到2008年才將董事長之位傳給兒子。而同為第一代創始人的鴻星爾克體育用品公司原董事長吳漢杰，比起茅理翔，則毫不猶豫地將“禪讓”提前了兩年。

    “野蠻生長”

    目前中國企業大多處在寒冬，但在新加坡上市的鴻星爾克（ChinaHongXin）在2008年底市值卻達5.5億新元左右。新加坡資本市場對于這家來自中國的體育用品公司給出了個位數的“P/E（市盈率）”。

    退居二線的吳漢杰完全相信，交在兩個兒子手上的鴻星爾克，不僅不會讓他失望，而且還能夠充分抵御這場經濟變動。

    吳漢杰行事一向低調，如果不是在2005年企業上市，或許多數人不知道吳漢杰是何許人。

    吳漢杰的財富家族是如何積累的？

    和所有成功家族企業一樣，早期的鴻星爾克實際上也屬于“野蠻生長”：

    上世紀80年代，泉州被稱做晉江地區，后來地改市，晉江地區改稱泉州市。盡管行政級別上經歷了置換，但當地人還是樂于以“晉江地區”自居。從30年前開始，晉江找到了一種新的身份認同：制鞋。

    現任集團董事兼首席運營官的吳漢杰的次子吳榮照告訴《經理人》：“我的父親就是在當時開始創業，但不是今天所看到的企業，實際上就是個體的原材料供應商。后來開始向加工商轉移，再到成立規模化的加工場，開始為國際二、三線品牌做OEM。”

    但需要注意的是，像當時鴻星爾克那樣的晉江制鞋企業，實際上還需要尋找到一條從“野蠻生長”合理介入商業社會的通路。當時和吳漢杰一樣從事體育用品制造的企業，在晉江大約超過3000家，這還不包括大大小小的原材料供應商、加工商。

    吳榮照對《經理人》說：“1997年，父親就告訴我們，長期為別人做OEM不是出路，OEM的企業必然會出現一輪破產重組。當時我們已積累了一定的資金和技術，于是在2000年，父親出資500萬美元，帶領我的哥哥吳榮光一起，正式注冊鴻星爾克公司。”

    而家族企業向公司化邁出重要一步的時候，吳榮照說當時自己正在大學攻讀學位。

    2004年，吳漢杰領導下的企業由單一的有限公司升級為集研發、生產、銷售于一體的集團公司。在晉江，擁有國薊破資金瓶頸，引進國外戰略投資者。而走上市這條路，才能對企業的國際化戰略帶來較大的促進作用。

    吳漢杰與兩位繼承人的第一次最大爭議就是上市問題。

    吳榮照第一次提出企業要上市的時候，來自父兄的意見是“一旦企業上市，會失去對企業的控制”。

    吳榮照表示：“第一個理解的是我哥哥，他當時已經主管企業戰略，而鴻星爾克受制于資金瓶頸，在擴張上很難有更大出路，這一點，我哥哥比我更清楚。父親也是一樣，但是家族基業是他創建的，對企業的感情十分深摯。”

    兄弟倆只能不斷地開導父親：“如果能幫助企業做大做強，打造成一個百年品牌，失去控制權也值得。”吳漢杰終于同意了他們的想法。2005年11月14日，新加坡股市多了一支名叫“中國鴻星”的股票。企業利用籌集到的資金，產能也數倍擴大。

    從正式成立企業到最后上市的兩次命運轉型，吳漢杰家族商業王國的基礎和他的兩位繼承人休戚相關，而兄弟倆在兩次企業轉型中，下意識地扮演了不同的商業角色：長子吳榮光主管企業戰略、決策，而次子吳榮照則分管融資、品牌等。因此在2006年，吳漢杰退出董事會并選擇退休后，并不用和其他晉江創業家一樣為接班人而苦惱。現在，長子吳榮光擔任集團董事局主席兼總裁，而次子吳榮照則擔任集團董事兼首席運營官。

    吳榮光與吳榮照構成的高度知識化的“兄弟連”模式，在晉江并不多見。

    但是，中國家族企業傳承遠不是那么簡單。為什么吳漢杰能夠快樂地交班？關鍵點就是：第一代領導人在早期就已經有遠見地培養接班人的知識文化，并提前將企業戰略嘗試性給予第二代掌握；而在具體經營上，由第二代自己分出管理職責，從而在交班中順理成章。

    但是，除了權力分配以外，還需要對各繼承人的股權做出明確，而各子女之間搞股權平均是否可行？

    吳漢杰認為根據子女對企業貢獻多少來分配股權，才是真正的平衡，而其他創業家一刀切的股權平均分配不會給企業帶來好處。

    吳榮照在接受《經理人》采訪時，非常坦率的表示：“上市后的鴻星爾克，家族的股權是40%，父親和大哥各占一半，而我占他們的一半。”

    “產權清晰是家族企業健康發展的有力保證。”李秀娟博士觀察到，中國家族企業創始人經常在產權問題上不愿意邁出，“實際上，企業創始人要么不愿意放權，要么就是陷入家產分配漩渦。”

    “子弟兵”與“空降兵”相結合

    僅僅明確第二代之間的行政權、股權還不夠，保護、保障好經理人制度成為企業基業常青的關鍵。

    吳漢杰曾經表示：“我考慮最多的就是團隊的建設，而琢磨更多的是用‘空降兵’好，還是用‘子弟兵’好？能力突出的人才易得，德才兼備的人才難求，更難留。我明顯地感覺到，做生意、辦企業，我們靠經驗，他們靠知識。企業應該培養一支隊伍，把‘空降兵’和‘子弟兵’結合起來，促進永續經營。”

    實際上，從2000年成立企業以來，長子吳榮光就已經開始招募職業經理人，而2005年上市后，由于對經理人素質要求提高，鴻星爾克開始引進更高端的職業經理人，力圖打造一支優秀的管理團隊，將品牌發展提速。擔任集團副總裁的魯小虎就是其中的一位。入主鴻星爾克后，他主要分管銷售和品牌兩大企業核心團隊。

    鴻星爾克的兩位少帥同時選擇這位職業經理人，可見膽識過人、戰略深遠。從企業管理的角度上講，鴻星爾克已脫離了家族式的管理模式，而向集約化、規范化的國際品牌運營模式轉變。

    魯小虎對《經理人》記者談到對企業的一個重要認識：“鴻星爾克是中國所有家族企業中，做得最不像家族企業的。我選擇來這家企業工作，就是因為鴻星爾克公司化程度非常之高，兩位吳總不搞一言堂，所有決策由團隊決定，而即使是吳漢杰先生，也僅在公司發展戰略上給予指導。”

    公司針對職業經理人的引進十分堅定，魯小虎表示：“企業發展到一定階段，就要突破人才瓶頸問題，而解決之道在于人才戰略的引進，其核心是一種經營思維的轉變，一種理念的轉變。

　　鴻星爾克的這種轉變是在同行業超前的。兩位少帥也十分有魄力、有見地，從公司上市到人才引進；從公司泉廈搬遷到人才機制的建立，都可以看到企業高層的‘力變’和‘思變’。未來的鴻星爾克品牌發展之路，不是一個人的努力，而是一個團隊，甚至是一代人的苦心經營，這不僅需要智慧，更需要勇敢的擔當，這也是品牌一直倡導的‘TOBENO.1’精神。”

    實際上，多數企業創始人在交班時，聚焦點是家族內部，而忽略經理人制度也是基業常青的保證。吳漢杰看到了這個關鍵因素，但最重要的是他的兩位繼承者，也更重視經理人制度。

    兩位繼承者對于經理人制度建設并不流于表面，從2007年起，公司的高管福利基金計劃正式啟動。其中高管服務滿5年，最高可獲得20萬元用于買房買車，產權還屬于自己。配車配房在晉江并不新鮮，但物產歸屬權屬于經理人自己卻很難得。

    在鴻星爾克的兩代權力交替中，“子承父業”并沒什么問題，關鍵是交替過程，而非結果。世界500強中的家族企業中，同樣“子承父業”的安利公司，其參與父輩經營的第二代則和吳氏兄弟一樣，至少可以保證企業在他們一代人的手上是安全的、是放心的、是發展的。

    附文：

    傳遞的信任度

    文/李秀娟

    在傳承的時候，首先考慮的是企業所處的階段。當核心競爭力還沒有形成，信任就很重要，傳給自己的孩子，你的信任度會比較高，風險也會比較低。當企業做得很好的時候，傳承時，可以考慮職業經理人進來幫你經營。我覺得，一、要考慮企業在什么階段；二、在什么行業里面；三、要考慮第二代的努力跟他的意愿，如何去挑、如何去栽培，如果真的想栽培的話，是有方法的，有些學校目前有專門栽培第二代接班人的課程。

    作者系中歐國際工商學院米其林領導力和人力資源管理教席教授、中歐領導行為實驗中心主任