事實(shí)表明，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，自上個(gè)世紀(jì)末的1995年開始，便進(jìn)入了一個(gè)嶄新的階段——客戶經(jīng)濟(jì)階段。換一個(gè)視角看，亦即市場從公司主導(dǎo)向客戶主導(dǎo)轉(zhuǎn)換。而從商業(yè)模式上說，則表現(xiàn)為由“(經(jīng))營銷(售)”轉(zhuǎn)向“(經(jīng))營消(費(fèi))”的艱難曲折的嬗變。毫無疑問，這是一場具有劃時(shí)代意義的市場經(jīng)濟(jì)革命，它當(dāng)然以發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)特別是美國最為典型，但在“后來者”中國，相當(dāng)一部分領(lǐng)航企業(yè)，也都在不同程度上實(shí)現(xiàn)著商業(yè)模式的革命。雙星就是這樣一個(gè)典型。

    打造微笑曲線

    傳統(tǒng)國有企業(yè)體制上的最大弊端是只抓生產(chǎn)，不抓營銷，不管經(jīng)營，而現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)之所以成功，最關(guān)鍵的一環(huán)，正如施振榮所認(rèn)定的，它必須把整個(gè)經(jīng)營運(yùn)作流程打造成一條研發(fā)與營銷二頭上翹的微笑曲線，雙星在多年來的發(fā)展中，正逐漸打造出了這樣一個(gè)總體架構(gòu)，這一理想架構(gòu)的打造集中表現(xiàn)為抓營銷機(jī)制、抓研發(fā)機(jī)制和抓經(jīng)營機(jī)制這三抓創(chuàng)新的成功。

    要徹底改變雙星“生產(chǎn)巨人”+“經(jīng)營侏儒”畸形體制，最終創(chuàng)出營銷的健康體制首要一環(huán)便是大抓營銷的建構(gòu)與創(chuàng)新。

    在一次省市領(lǐng)導(dǎo)和各行業(yè)企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)出席的會(huì)上，汪海提出了一個(gè)觀點(diǎn)：中國改革前的國營企業(yè)是“生產(chǎn)巨人”與“經(jīng)營侏儒”的結(jié)合體。

    他指出：企業(yè)要真正由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型，要生存，要發(fā)展、要壯大，以至邁向客戶經(jīng)濟(jì)，那就只有一條路，就是調(diào)整機(jī)制，面對市場。正是在這一思想指導(dǎo)之下，他們很快建構(gòu)起適應(yīng)市場要求，對接企業(yè)運(yùn)作的營銷體制。

    現(xiàn)實(shí)告訴我們，企業(yè)流程微笑曲線的打造，當(dāng)然還需要卓越的研發(fā)環(huán)節(jié)的機(jī)理建構(gòu)與創(chuàng)新。為了激勵(lì)全員創(chuàng)新，汪海首先將創(chuàng)新納入制度化管理之中，上至廠長經(jīng)理，下到機(jī)臺操作工，工資與創(chuàng)新相掛鉤，將創(chuàng)新的軟任務(wù)變成硬指標(biāo)，制定了184條創(chuàng)新硬指標(biāo)。“一個(gè)單位一個(gè)月不創(chuàng)新，扣罰負(fù)責(zé)人100元，兩個(gè)月不創(chuàng)新，扣罰200元，3個(gè)月不創(chuàng)新待崗”的硬制度，真考核，將創(chuàng)新制度化，將創(chuàng)新滲入到每個(gè)職工心里，一步一步邁向“我與創(chuàng)新零距離”的境界。

    從GE模式向GE+沃爾瑪模式轉(zhuǎn)變

    進(jìn)入新世紀(jì)以來，企業(yè)家普遍意識到“渠而優(yōu)則贏”，更進(jìn)一步地說就是突破終端，抓住客戶者贏，以至在沃爾瑪、國美等大零售商逼迫之下，許多制造商不得不自己也同時(shí)裝備上銷售引擎。

    正是基于這樣的一個(gè)業(yè)態(tài)變革“情結(jié)”，制造商們便開始了由單純的制造公司向GE+沃爾瑪復(fù)合架構(gòu)的歷史性嬗變。這一企業(yè)架構(gòu)模式的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，在雙星是以實(shí)施連鎖店家族化再造的形式推進(jìn)的，簡單說，他們是在集團(tuán)下面由連鎖店、公司，實(shí)行末端家族化管理來實(shí)現(xiàn)的。

    通過搞所謂家族式經(jīng)營、管理，使雙星最終打造出了一種既有GE又加上沃爾瑪復(fù)合架構(gòu)的發(fā)展模式，這一模式的形成，對雙星的發(fā)展意義十分重大。

    雙星這一轉(zhuǎn)變獲得成功的主要經(jīng)驗(yàn)在于：

    其一，雙星打造GE+沃爾瑪之所以成功，除了科學(xué)地解決好產(chǎn)權(quán)關(guān)系之外，還在于它原有著諸多的優(yōu)勢。而出售經(jīng)營權(quán)，大大調(diào)動(dòng)了各方社會(huì)積極性，在更大范圍內(nèi)有效整合了經(jīng)營資源。其二，通過連鎖店實(shí)現(xiàn)了與客戶的無縫對接。這種機(jī)制，能更好地同用戶對接，極為有效地促進(jìn)了企業(yè)的經(jīng)營、營銷發(fā)展。其三，搞“家族化”連鎖店使雙星整合了更多的優(yōu)質(zhì)的社會(huì)資源。其四，搞連鎖店形式使雙星有效地打造出了一條完備的價(jià)值鏈。

    通過出售連鎖店、專賣店經(jīng)營權(quán)，做起了一條完備的價(jià)值鏈，這更有利于逐步擴(kuò)大規(guī)模，提升品牌、提高市場占有率，強(qiáng)化市場占有度。

    從產(chǎn)品經(jīng)營為主向品牌經(jīng)營為主轉(zhuǎn)變

    一切商業(yè)模式的成功經(jīng)驗(yàn)都表明，在客戶經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)一切物質(zhì)的設(shè)備、生產(chǎn)線等都是非主導(dǎo)要素，成功運(yùn)作最核心的東西，決定命運(yùn)的是軟實(shí)力資產(chǎn)，尤其是品牌。任何一個(gè)企業(yè)的成功經(jīng)營運(yùn)作都必須具備一定顧客資產(chǎn)——品牌。雙星正是憑借優(yōu)越的品牌而打造出了全新的商業(yè)范式。同時(shí)，必須明了，任何一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營的成敗，在客戶經(jīng)濟(jì)下都必定是以顧客貨幣選票為直接表現(xiàn)形式。因此，消費(fèi)者剩余的多少——其性質(zhì)、特點(diǎn)就成為決定性的因素。研究表明，近些年來，品牌已成為決定性因素，軟實(shí)力越來越成為企業(yè)運(yùn)作的主導(dǎo)方面，而如何由既往的產(chǎn)品經(jīng)營為主向品牌經(jīng)營為主轉(zhuǎn)變，大概可分為幾種類型：其一，最一般型式。一個(gè)經(jīng)營正常的一般企業(yè)、依靠自己培育出的品牌——顧客群，直接進(jìn)行品牌主導(dǎo)經(jīng)營。自己視機(jī)會(huì)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型即可。其二，直營式特許連鎖經(jīng)營。公司將自己形成品牌的商標(biāo)部分(地區(qū)或領(lǐng)域)經(jīng)營權(quán)出讓給別人(一定年限內(nèi))，以此為其整個(gè)經(jīng)營的顧客資產(chǎn)基礎(chǔ)。其三，品牌轉(zhuǎn)讓。整個(gè)企業(yè)或其部分業(yè)務(wù)自己不做，轉(zhuǎn)讓給別人。而雙星的作法屬第二種類型。

    那么，雙星是如何打造軟實(shí)力，大力推進(jìn)由產(chǎn)品經(jīng)營主導(dǎo)向品牌經(jīng)營主導(dǎo)轉(zhuǎn)變的呢？請看汪海如何讓溫州鞋老板運(yùn)用雙星品牌在溫州搞特許經(jīng)營取得成功的案例，即可明了。

    2002年6月份，雙星集團(tuán)第一次將商標(biāo)使用授權(quán)予外部企業(yè)，實(shí)施品牌運(yùn)作。溫州一家制鞋企業(yè)的老板找到雙星總裁汪海，想買斷雙星在溫州的皮鞋商標(biāo)經(jīng)營權(quán)。不久，“雙星特派員”到達(dá)溫州考察，發(fā)現(xiàn)所謂的“公司”只有老板一個(gè)人，既沒有廠房、生產(chǎn)線，更沒有員工、車間，有的只是“創(chuàng)新觀念”。這位“特派員”根本不識貨，這一合作被“吹掉”了。而汪海得知此事后，看了材料聽取了匯報(bào)后，對這個(gè)老板的“虛擬經(jīng)營”產(chǎn)生了濃厚的興趣，他親自去溫州考察，經(jīng)過一番交談后，他認(rèn)為這個(gè)年輕人是個(gè)創(chuàng)業(yè)天才，能干出一番大事業(yè)，于是果斷地親自授權(quán)這家公司以1000萬元買斷“雙星”皮鞋商標(biāo)在溫州6年的經(jīng)營權(quán)。后來的成功事實(shí)，證明了雙星品牌經(jīng)營的能力。

    這一實(shí)例表明汪海在操作上有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

    其一，抓住了善于渠道運(yùn)作的人才。汪海認(rèn)同了這個(gè)溫州的年輕人：一是他懂現(xiàn)代品牌虛擬經(jīng)營；二是1000萬轉(zhuǎn)讓金(使用6年)；三是汪海認(rèn)定此人是創(chuàng)業(yè)天才。

    其二，敢于做示范效應(yīng)。客戶經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)現(xiàn)代經(jīng)營理念核心在品牌(顧客資產(chǎn))，溫州鞋商的成功，揭示出顧客認(rèn)同雙星鞋的示范效應(yīng)，所以能很快發(fā)展起來。

    這件事曾讓很多人擔(dān)心，但是，汪海堅(jiān)信，現(xiàn)代經(jīng)營是理念決定成敗。果然，買主在買斷雙星皮鞋商標(biāo)經(jīng)營權(quán)之后短短的4個(gè)多月，又利用“蛋生雞”的運(yùn)營方式，在自己的經(jīng)營區(qū)域內(nèi)轉(zhuǎn)手建立了20多家代理網(wǎng)絡(luò)，16家分支機(jī)構(gòu)，并收購了當(dāng)?shù)匾患移ば�生產(chǎn)線，賣出皮鞋幾十萬雙。雙星皮鞋在短短時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)了奇跡，成為溫州皮鞋市場的“快魚”。

    其三，把子公司視為顧客，及時(shí)給予有力的支持。

    雙星同溫州工商局迅速為這家企業(yè)辦了手續(xù)。

    2002年7月1日，溫州市工商局發(fā)出了實(shí)行“一審一核”制度后的第一張企業(yè)執(zhí)照，就是“溫州雙星”。雙星集團(tuán)總部為此專門向溫州市工商局發(fā)出函件，授權(quán)這家新登記的企業(yè)使用“雙星”品牌。

    其四，大借外部力量。由此展開了雙星品脾特許經(jīng)營戰(zhàn)略。

    這是雙星集團(tuán)第一次將商標(biāo)使用權(quán)授予外部企業(yè)，將無形資產(chǎn)向有形價(jià)值轉(zhuǎn)化，汪海賣的是商標(biāo)，用的正是“特許運(yùn)營”戰(zhàn)略。

    無形資產(chǎn)是企業(yè)的一筆巨大財(cái)富，但有許多經(jīng)營者根本就認(rèn)識不到它的價(jià)值。盤點(diǎn)近兩年的資本運(yùn)營，汪海顯得胸有成竹：“雙星品牌無形資產(chǎn)價(jià)值492.92億元，我要用品牌這個(gè)無形的東西做篇大文章，把無形資產(chǎn)變成有形財(cái)富，再用有形的財(cái)富促進(jìn)無形資產(chǎn)的增值。我們近幾年之所以取得了超常規(guī)發(fā)展，就是依靠品牌的價(jià)值實(shí)現(xiàn)了‘三借’，一是借外部資金；二是借外部力量；三是借外部人才，提高雙星品牌的整個(gè)市場知名度