“你別看這雙鞋只多了一個‘小火箭飛天’的小標志，其實穿上它很舒服的。”在北京安踏管莊店里，消費者何杰向記者介紹說，自己是一個有消費慣性的人，從上初中的時候就開始買安踏的運動鞋，安踏的性價比很高。

　　正是因為有了像何杰這樣的消費者，在經濟蕭條的陰影下，安踏體育(4.8,-0.26,-5.14%)用品有限公司（以下簡稱安踏）2008年營業額增長了54.8%，達到46.3億元人民幣，毛利率也上升6.5%。而2008年中國運動品牌全行業的平均增幅為34%。安踏的市場占有率12%，位居中國本土運動品牌第二。

　　2008，下注“漲價”

　　在全球性金融危機下，對于任何一家想要擴張且有能力擴張的公司而言，都是一個兩難的選擇，一方面此時的擴張成本最低，但另一方面經濟前景的不明朗讓擴張充滿了不確定性的風險。因此，有人說，在危機面前的機會是平等的，更需要的是勇氣。

　　安踏集團CEO丁世忠就是這個有勇氣的人之一。2008年，安踏大舉擴張，新增授權零售店951家，總店面已達5667家，總店鋪售面積上升31.7%。而2009年安踏計劃新增產品線2000工人，新增店面819家。

　　丁世忠表示：“在多數人普遍認為緊縮式生存是企業度過金融危機的最佳辦法時，安踏則認為金融危機是企業擴張的最佳契機。安踏會繼續貫徹‘永不止步’的精神快速向前發展。”

　　除了大規模擴張店面之外，安踏在2008年最令人佩服的是——漲價。按理說，當百業蕭條時，一般產品都會打折、促銷、降價，但安踏卻反其道而行，諸多產品均逆市漲價，而且幅度并不小。比如鞋類及服裝產品平均零售價在上一年基礎上分別漲了6.8%和6.3%，折算成人民幣的話，分別為94元和57元。

　　漲價之初，業界預期安踏將可能銷量不佳，但在安踏副總裁張濤看來，由于2008年北京奧運會的影響，拉動了整個體育用品市場的潛在消費能力，而安踏在這個市場的品牌形象亦得到了足夠的認可，同時擁有忠實消費者和新增消費者，所以安踏一定會取得良好的成績。事實證明，張濤的判斷是正確的。2008年，安踏鞋類產品銷量為2681.2萬件、服裝產品為3387.4萬件。“由于原材料價格下跌，產品零售價上漲，安踏整體利潤空間加大了12.6%。”

　　2009， 擴張出手

　　2008年，安踏除了在市場上獲得良好業績外，在產品研發設計上也取得了不小成就，聘用不同文化背景的設計師，加強產品的功能性，一年時間內推出超過2200款新鞋、2500款新服裝及2000款新配飾。

　　丁世忠說：“安踏前五年的產品研發費總和不足1000萬元，2009年將加大對產品研發資金，投入1億元的研發費用。當一個企業小的時候，沒辦法談創新。當一個企業已經具有規模的時候，就必須談創新。”

　　對于安踏2008年的業績，丁世忠并不認為值得驕傲。“企業今天業績增長并不能說明什么，應該看到的是，在市場競爭中，是否有可持續增長的本領。”

　　“安踏應趁2009年好好擴張。”丁世忠已規劃好安踏新的市場戰略，“一方面新增加533家安踏店，更主要的是，我們將會結構性調整兩個項目，一是2008年8月成立的兒童體育事業部，在今年全力拓展，做好迎接兒童體育用品商機時代的到來，計劃在2009年增加119家，達到200家零售店，其中一半為街鋪店；二是開設安踏運動生活體驗店，以鞋類為主，2008年底，已開設33家時尚鞋店，今年計劃新開167家。

　　除此之外，安踏還將在產品領域尋求新的突破，“我們將把安踏網球體育用品系列推出市場，這也是安踏2009年的工作重點之一。”張濤補充介紹說。2009年1月，安踏成為第一家與世界頂級運動員簽約品牌代言的中國體育品牌企業，與“國際網球一姐”伊蓮娜·揚科維奇合作簽約3年。

　　不過，這一舉措并沒有像以往簽約籃球明星斯科拉、弗朗西斯等受到業內人士的認可。專家分析，在當前經濟環境下，企業斥巨資簽約代言人和贊助體育比賽，風險都比以往要高出很多。張濤坦陳，任何企業做出的決策，即使經過多次評估、分析之后，還是會存在各種風險，這也是避免不了的事情。“選擇攜手伊蓮娜·揚科維奇主要目的有兩個：一是由國際影響國內，將安踏升級為‘國際品牌’，提升品牌在國內的影響力和高度，增強安踏網球產品的競爭優勢，從而拉動銷售；二是借助代言人的國際知名度，吸引海外分銷商，拓展海外市場業務，并給予市場信心。”

　　走明星道路，是國內外運動品牌企業最為熟悉和喜歡運用的一種營銷手段。安踏也不例外。2007年，安踏先后與NBA火箭隊球星弗朗西斯、斯科拉簽約代言，加強體育活動的贊助、重點產品宣傳及代言人贊助等整合傳播策略。而在2008年，安踏更是投入了營業額13.8%用于廣告和宣傳，比2007年增加了1.4個百分點。2009年2月21日，安踏獨家冠名贊助的“CCTV體壇風云人物”在北京舉辦。

　　“草根”國際化

　　一直被商界評論為“草根企業”的安踏，似乎正在走上國際時尚體育用品道路。張濤說，站在安踏背后的，是一群“智囊”。

　　2009年初，安踏正式“牽手”全球知名管理咨詢公司麥肯錫，重新評估和制定企業戰略。而為了完善和優化企業IT一體化管理，包括終端店鋪的ERP重新布局，安踏在2008年耗資億元引進國際化管理體系。

　　事實上，安踏對“外援智囊團”素有情衷。早在 2004年，安踏趕在中國其他的運動服飾品牌企業之前，聘請外資服務機構幫助整合企業各環節。科爾尼咨詢包攬了安踏2006年至2011年的戰略制訂，畢馬威擔當了會計服務，人力資源交給了美世、品牌整合聘請了智威湯遜，公共關系與偉達合作，法律服務是諾頓羅氏香港事務所……

　　這些海外服務機構也并沒有讓安踏失望。張濤說，正是因為當初智威湯遜提交的“二三線城市的消費能力可能弱于一線城市，但二三線城市的增長爆發力遠遠超過一線城市，而安踏品牌的主體消費群是那些生活在二三線城市的普通年輕人”調查報告，讓安踏在終端渠道布局上更為精準。目前，安踏在一線城市的店鋪僅占總數的10%左右，而二三線城市占總數的 80%左右。

　　“幾年來，安踏的每一步，都證實了選擇與外資服務機構合作耗費巨資的魄力是正確的。”張濤說，安踏品牌一直宣揚“平民化”文化，但安踏在管理和思維上早已完全國際化。

　　“企業尋求發展并不能單憑市場前景好，膽子大就能成功。運作一個公司就好比彈鋼琴，必須要所有的按鍵聲音協調才能彈奏一支美妙的曲子，而某一按鍵音律過長會影響整體效果。企業品牌、渠道、研發、生產等環節一個都不能少，要和諧并進。”