“訂貨證”

    丁志忠1992年接過公司副總一職——主管起銷售，就開始認真“折騰”起了銷售網絡。幾年來，丁先生借助于安踏小有的一點資源，進行著艱苦卓絕的努力。如果用小學生的“一邊”、“一邊”造句的話，我們可以得到這樣的句子——丁先生一邊開拓市場，一邊推廣品牌——進入某個區域市場，隨后進行品牌推廣，再開拓，最后打開這片市場，再推廣、宣傳品牌，循環不斷。93年丁先生在太原投放了安踏史上的第一支廣告，95年嘗試大型體育賽事贊助，96年召開了首次經銷商大會，97年啟動VI建設，98年贊助中國田徑協會、參加體博會……安踏就這樣一個城市、一個城市，一個地區、一個地區不斷地開拓，安踏跟星星點燈一樣，點亮了一個又一個市場。

　　2008年美國“次貸危機”引發全球經濟蕭條，我國歐美出口貿易更是大受影響，廣東大量的代工企業紛紛倒閉——晉江在上半年也關閉了數百家制鞋工廠。其它存活的鞋業公司只得把市場轉向國內，做起內銷業務，他們也與安踏幾年前一般，一個地方、一個地方開拓市場，然而收效甚微，很是困惑他們。其時的安踏比較順利、不停開疆拓土，是因為當時的市場處于非競爭形勢，許多區域市場甚至是空白的——安踏長驅直入，這就是先人一步的好處——2007年電影《投名狀》有一句經典臺詞，一步領先，步步領先。

　　安踏的銷售渠道拓展經過大致7年的努力（1991—1998年），取得很大成績，據多方的數據及權威報道信息顯示，“截止98年底，安踏在全國擁有了近2000個專營點”——對于數字我是略有疑慮的。但有一點我必須要提醒讀者的是，這些所謂的近2000個專營點，主要以專柜（商場、鞋店）為主要形式，有些只是在一家鞋店的某個角落擺上了安踏的運動鞋，絕不是我們今天在商圈里隨意見到的一家形象美觀、貨品齊全、五顏六色的專賣店。丁志忠對這些網點的質量也心知肚明，但是成名之前的安踏，太需要它們的支持，以此推動渠道的延伸、企業規模的擴大，他需要等待一個成熟的時機，再來整合、提升網點。

　　雖然銷售網點質量參差不齊，但是數量上的優質，還是拉動了安踏巨大的銷售，打開了巨大的市場。此時，安踏的內銷產量（自主銷量）比率迅速提升，代工占公司的業務比例越來越小。不久，在99年安踏經過周密的策劃、各方的努力，終于在央視投放了號稱安踏成名之戰的“我選擇，我喜歡”篇廣告，著名運動員孔令輝加上影響力巨大的央視，安踏一夜之間名動大江南北。央視的廣告一投放，經銷商的積極性立馬被調動起來——哪怕今天也是如此，并有更多懷揣大量現金的分銷商，在廣告的兩個月之后，擠進了安踏的營銷中心。

　　丁志忠先生除了忙碌于在眾多的客商中挑選有實力的分銷商，同時也初步開始了整頓銷售網點。據相關資料顯示，1999年安踏的銷售同比提升了35%，借助品牌知名度、銷售量雙提升的大好形勢，安踏于年底推出了“訂貨證”制度。眾多的經銷商同時涌到安踏，同時加上幾年的苦心經營，經銷商相對過剩，安踏就獲得了“優中選優”的機會，從而推出“訂貨證”，得到訂貨資格的經銷商，其實也就是安踏選中的、看中的。所謂“訂貨證”就是指，想要經銷安踏產品的經銷商，必須先把根據每年的訂貨量一定比例的款項“壓”在安踏公司——類似于保證金，安踏公司則頒給一張訂貨證書，有了它才有資格訂貨。

　　“訂貨證”制度在幾個方面大大利于安踏公司及品牌的發展：其一，提高了經銷商的代理門檻，從而讓更多有實力的經銷商加盟進來；其二，企業分散了一部分壓力和風險；其三，為規范經銷商的管理，創造了有約束力的條件。資金的要求這么簡簡單單的一項，就可能基本上把沒有實力或者沒有誠意合作的經銷商，擋在門外。而交納這筆資金，在一定程度上也成了激勵經銷商的重要因素之一，從而提升了他們的積極性，也會部分提高經銷商的忠誠度。經銷商把一筆錢壓在安踏，公司可利用的資金規模一下子就增加很多，資金周轉的便利性大大提高。本質上就是安踏把部分壓力與風險轉移到經銷商身上。眾所周知，分銷商的行為經常與企業總部的品牌管理意志、方向相左，甚至是沖突。如今有“致命”的東西壓在安踏，安踏在全國渠道檢查中，如果發現經銷商未按公司要求執行，按照規定處罰時，這個結果會嚴重影響經銷商的行為。

　　丁先生是一個很明智的人，他早早意識到，經銷商是不會歡迎因為品牌知名度提升而帶來的批發價格的提高。丁先生深諳“天下熙熙，皆為利來，天下嚷嚷，皆為利往”的真諦，在起步階段向經銷商讓度了大部分利益，但同時也把銷售的管理壓力分攤給經銷商，比如說銷售網點的裝修、店員的培訓等等。