【中國鞋網】 2000年對于安踏而言是重要的轉折年，從這一年開始，安踏踏進了“由大到強”的“大”這個起點。對于企業的發展壯大的模式，存在著兩種爭議——由大到強，還是由強到大。前者的觀點認為，企業應當快速做大，再借助做大后所擁有的各方面的資源優勢進行整合、提升，把企業打造成效率一流、規范運營的企業；后者則認為，企業應當在成長初期就重視規范、效率、成本控制等各個方面的打造，成為一家“強”的企業之后，再向大公司邁進——沒有一個堅實的基礎，企業無法承受規模擴張也就是變“大”帶來的重壓。

    從各方面的資訊，我們可以輕易獲得這樣一個信息：“2000年安踏銷售突破3億元，大致是1997年的7倍”。3億的規模讓安踏成為一家“大”公司，至少在泉州數千家鞋業公司中，單就規模而言已由原先的默默無聞居于領先地位。很多公司都寄希望于“由強到大”這樣一種理想狀態，但是在制造行業，似乎大家走的永遠是“由大到強”。1999年，在中央臺投放的中國知名運動員孔令輝的“我選擇，我喜歡”廣告，讓安踏擁有了相當的知名度。這個創立品牌的成果，因為2000年的悉尼奧運會中國乒乓軍團的出色表現而得到強化。2000年9月，這場世紀末的全球體育盛事在澳大利亞的悉尼隆重上演，全球共有200個代表團的11000多名運動員參加。運動員生涯正值上升狀態的孔令輝在奧運會大獲全勝，成為眾人關注的民族英雄，安踏也由一家名不見經傳的小企業一躍成為家喻戶曉的品牌。

    事實上安踏所做的努力遠不止于此。2000年，悉尼奧運會舉辦之前，安踏公司已經開始了周密的策劃，從而打響了安踏史上奧運營銷的第一槍。首先，安踏贊助了悉尼奧運會中國代表團，安踏官方的表述是“贊助了悉尼奧運會，安踏品牌第一次登上國際賽場”。其次，安踏制作了洋溢著愛國激情的品牌廣告，在CCTV-5黃金時段進行強勢傳播。據《華東新聞》（20060308第2版）的報道，安踏在CCTV-5總共投放了300萬奧運廣告。當然，安踏的核心還是把寶壓在孔令輝身上，希望借助這顆已經是全國關注的國球體育明星，把安踏的品牌帶到一個全新的高度。

    2008年5月19日，中國主流報媒《中國青年報》因為安踏捐助墳川地震災區進行了專題報道，其中涉及到了2000年悉尼奧運會相關情況。報道載，2000年的悉尼奧運會讓國人開始認識安踏，是基于丁志忠把當年企業的將近600萬的全部利潤投入到了奧運會期間的廣告上。這種幾乎把全年利潤花掉的“瘋狂”舉動，在安踏歷史上不只是這一次。2004年，丁志忠再次出人意料的把賺來的錢花的一文不剩，盡數投入到店鋪開設，店鋪的數量翻了一番，《中國青年報》的評論是“丁志忠一下子成為中國擁有體育用品零售店面最多的人”。

    采訪中，丁志忠先生說了一句話，“那時的600萬元，我感覺幾乎相當于今天的6億元。”丁志忠的感慨中很有些欣慰——600萬與6億，1：100，效果相當。丁先生的言論似乎沒有夸大，奧運會足夠吸引國人關注的眼球，在此期間的廣告強勢投放的宣傳效果是非常理想的；在2000年左右，國內運動品牌在電視投放廣告的案例還很少（至少泉州眾多的品牌還處于空白，很多企業悶聲做外銷），第一的機遇和操作，一下子就讓觀眾記住了安踏。另外丁先生這句話也反映了一個嚴峻的現實，幾年來廣告與贊助費用“瘋狂”、“變態”式的增長。安踏1999年、2000年的廣告投放費用，以數百萬計，現在呢，至少千萬為單位。2006年，三六一度和耐克爭奪“中央電視臺2007—2008體育賽事直播節目合作伙伴”，最后的競標價高達1.25億元，三六一度勝出，此外這家公司贊助央視的《娛樂籃球》欄目，三年6000萬；據報道，特步在央視2009年招標會上的投入超過1億5千萬。

    處于世紀之交的安踏，在這一年發生了非常多的事件。除了展開轟轟烈烈的品牌建設和推廣工作之外，安踏已經開始謀劃將業務由單一的運動鞋向綜合體育用品轉變（延伸），當然此時的所謂綜合體育用品的這樣一個定位，主要是在產品線中增加運動服裝這個品類的產品。2000年，全國制鞋工業信息中心數據顯示：安踏運動鞋在同類產品中市場綜合占有率居全國第二。這對于安踏的未來，是莫大的鼓舞，另一個要點就是用市場、銷售證明了2000年的品牌策略是正確且富有成效的（類似這種調查數據一般在次年也就是2001年出來）。品牌宣傳投入存在“滯后效應”，但是也給安踏的2001年打下了基礎——也就是接下來的這一年，安踏開始占據了國內市場占有率第一的位置。此外2000年安踏還在北京首創了國際時尚運動冠軍賽。

    2000年開始，安踏企業的規模變大了。對于安踏這種生產型企業而言，強大的銷售可以快速拉動企業的成長、壯大。只要能夠拿到足夠的訂單（以前是海外訂單，現在是營銷中心下的訂單），企業就能夠快速擴張，圈地建廠、購置新生產線、招兵買馬，企業很快就“長”大了。安踏由快速的“長大”，獲得了豐厚的利潤（其旗下分銷商亦然），安踏由此獲得了各方面的優勢資源——這也是多家泉州本土運動品牌，雖然各方面的操作出色，但一時之間就是無法超越安踏的原因。首先安踏擁有了大筆的資金，或許用“安踏手里有很多錢”更為直白，安踏有了引進高級人才的資本。所謂有理想、思維開闊的職業經理人，本質上與“雇傭兵”類似，給錢就做事。基于安踏強大的財力，2002年前后，先后有一大批來自于寶潔、沃爾瑪、耐克、阿迪達斯、CCTV等高級人才（特別是渠道、營銷、零售等），紛紛在這家新興的企業找到了新的平臺。諸多國內一流的人才加盟安踏，讓這家企業逐步實現了由生產型企業真正向品牌運營型企業的成功轉變，為安踏的高速發展打下基礎。企業最關鍵的是什么？商業模式？投資？品牌？歸根結底是人，“企”字去掉上部的“人”則為“止”。

    2006年前后，實力進一步得到加強，這個潛力無限的平臺，吸引的不再僅僅是一流的人才，而是國內甚至是國際一流的合作伙伴。AT科爾尼協助安踏制定企業戰略，智威湯遜接手安踏的廣告業務，畢馬威擔當了會計，人力資源由專業的美世外包，浩騰代理了安踏的媒介投放。我想說一說這個智威湯遜，我就不去強調它是國際4A廣告公司了，這家公司曾經代理了世界第一的耐克廣告10年，在體育品牌推廣與傳播方面，擁有豐富資源與強大的操作能力。對于和耐克懸殊巨大的安踏，極力想縮短差距（不是超越），借助智威湯遜無疑是最明智、安全的策略。2006年安踏開始在全國范圍內強勢推廣“永不止步”的品牌理念，正是出自這家公司的手筆。“永不止步”這個理念成為安踏一個長久的理念，它的積極向上、不斷進取的精神內涵，已經感召了大量的年輕人。不少人士和我溝通時疑惑，為什么安踏如今的廣告片“耐克”氣息這么濃厚。廣告由原先長期執掌的廣告公司操刀，有些耐克氣息，很正常嘛。

    2007年安踏成功在港上市，更是進一步深化“由大到強”的路線。上市不僅為安踏募集了巨額資金，更為安踏在治理結構、規范運營等方面植入基業長青的基因。“我們別無選擇，要么做小，繼續保持家族控制；要么做大，實現正規化和系統化的運營。安踏核心的問題是如果我們不夠快速和透明，沒辦法做大。”2007年企業上市后，丁志忠對《環球企業家》如是說道。從人才聚集、聯合合作伙伴再到企業的治理結構、運營機制的規范化、系統化，由此安踏完成了“由大到強”的完美蛻變。《環球企業家》的記者這篇報道的標題耐人尋味——《出晉江記》，其實安踏早已走向全國，作者可能想暗合的是，安踏由此走向世界的意圖；近二十年的發展，安踏由小到大、由大到強，如今強大的安踏具備了走向世界的資本。

    從1991年到2000年，中國體育用品市場由起步逐步走向充分競爭、成熟的階段，在這整整10年里，丁志忠先生其實只做了兩件事，一個是不停地開拓銷售網絡，另一個則是盡最大努力打造“安踏”這個品牌。在晉江數千家鞋業公司忙碌于生產制造、生產優化、生產效率提升、生產規模擴大的時候，丁先生把目光聚集于生產制造之外的利潤率更高、更值得企業去介入的產業鏈環節，由此率領安踏以領先者的姿態，引領晉江運動鞋產業的方向。

    歡迎與globrand（全球品牌網）作者探討您的觀點和看法，陳士信先生，《安踏，永不止步》一書作者。品牌觀察者，任職于國內領先男裝公司之品牌管理中心。對品牌經營戰略、品牌定位、策劃與競爭策略、傳播有獨到之見解，尤其關注體育用品行業，關注企業發展戰略與策略、企業管理。許多作品見諸于《國際廣告》、《中國現代企業報》、《中國民航報》、《中國品牌與防偽》等紙媒及鳳凰網、全球品牌網等知名網站。電郵： 我的博客： 進入陳士信專欄