【中國鞋網】從2008年下半年開始，張國倫已經隱約感覺到經濟下滑的壓力。

    折扣店興起，百貨商場層出不窮的促銷，以及反映未來銷售的晴雨表——新貨庫存的減少，都是不利的信號。

　　 數字進一步顯示了疲軟跡象。

　　 香港知名體育用品零售商和分銷商寶勝國際(0.8,0.03,3.90%)自去年6月上市后，在三個月內跌去發行價的一半，到第四季度，其凈利潤直接降為-0.33%。

　　 寶勝國際是運動品牌耐克(Nike)和阿迪達斯(Adidas)在華分銷商，擁有Converse，Wolverine和Hush Puppies等品牌的獨家授權，直接經營著大陸1,300多家和香港、臺灣79家店鋪。

　　 作為運動100的執行總裁，張國倫對資本市場的數字非常關注，他不斷引述百麗、寶勝國際、特步等財報來證明市場的下滑曲線。

　　 同時，運動100在2008年也遭遇了五年來第一次的減速，增長雖超過10%，但2003到2007年，這個數字是25%。

　　 2009年第一季度銷售數據剛剛出爐，只與“去年同期持平”。

　　 今年能否達到他預期10%的增長，還要看未來三個季度的表現，不過，他的調整已經開始了。

　　 棄代理 做連鎖

　　 張國倫本身是一個體育迷。

　　 年輕的時候，他曾經是香港足球青年隊的一名球員，現在也是半程馬拉松和10公里的愛好者，他最鐘愛的長跑品牌Asics也是他銷售的產品之一。

　　 1988年，張國倫獲得英國史特靈大學零售業碩士學位之后，返回香港投身一家上市公司旗下附屬體育用品公司，主營代理。

　　 當時張國倫服務的公司獲得PUMA在香港、臺灣和大陸的商標授權，擁有服裝設計權和生產權。

　　 也就在那個時候，他開始研究注重本土市場的喜好。

　　 比如，德國人不喜歡明顯的LOGO標記，但早期中國消費者卻十分喜歡有明顯的LOGO,于是他將設計改為突出的LOGO標識。

　　 另外，PUMA以足球起家，關注和足球相關的產品設計，但在中國這個定位基礎太小。他將其品牌定位在休閑服裝，還獨創性地增加了牛仔褲系列，PUMA的銷售額一度超過了耐克和阿迪達斯。

　　 但是代理的根本缺陷也使得他放棄了這一模式。

　　 “品牌增值了，但不是你的，這是做代理最痛苦的地方。”

　　 獨家代理PUMA的年限是10年，每年有一個最低繳納費用，逐漸遞增，最后一年給出的金額達到了300萬美元，按照當時的匯率，幾乎占到總收入的10%。

　　 續約風險也是因素之一。年限到時趕上經濟形勢好，對方價格會拉到很高的位置，但是經濟差的時候，代理商又不敢冒風險去代理。

　　 當時，張國倫負責的代理品牌也不僅僅PUMA一家，同期還有Lotto,Hi-Tec等四五家品牌。

　　 為不斷了解顧客的需求，他和團隊經常做一些市場調查。結果發現，60%的顧客是在賣場決定買什么品牌，銷售人員、推廣活動、價格因素對顧客影響最大。“主流顧客更需要一個可以選擇的場地，挑選適合他們的東西。”

　　 于是，張國倫的想法開始偏向多品牌零售連鎖的運營。

　　 后來，這家體育用品公司被三位投資人接手，改為“運動100”。

　　 從1997年開始，他擔任總經理，負責大陸業務。也是同一年，上海第一家店在東方商廈開業。

　　 2000年，運動100借助和上海第一百貨的合作，開始在全國擴張。等到2003年，第一百貨在與其他機構重組上海百聯集團時退出，運動100又成為獨資企業。

　　 按照早期傳統，香港企業喜歡將總部設立在廣州和深圳。張國倫做運動100，把總部選在了上海。

　　 后來事實證明，華東業務奪取了運動100銷售量第一的位置，其次才為華北、華中、華南地區。

　　 五年連續25%的增長

　　 2003年到2007年，運動100都保持了25%的增長速度。

　　 一方面得益于國內運動人群的興起。根據國家體育總局統計，積極參與體育運動的人數從1997年的31.4%增長到2005年的38.1%，七年增長了超過一億人。據“十一五”體育規劃，政府目標在2010 年前，再增加5500萬人。

　　 另一方面得益于GDP增長，帶動可支配收入提高。最為明顯的例子是，白領階層的興起帶動了健身房市場。

　　 張國倫把鞋子、衣服、帽子、配飾等列為軟產品，而跑步機、羽毛球拍、高爾夫球桿、乒乓球拍等器械列為硬產品。在美國，兩者各占50%，但在中國前者銷售超過90%以上。

　　 這證明中國所在的初期階段，運動用品還是一個生活方式的體現。形成真正的運動用品市場，還需要數十年的時間，其潛力也極為龐大。

　　 但中國發展已經很快了，“按照銷售額計算，我們剛剛超過日本成為第二大體育用品市場，美國為第一。”張國倫說。

　　 這個階段，國內的體育運動品牌也在崛起。到2008年，李寧(15.76,0.32,2.07%)凈利7.213億元，安踏體育(6.5,0.60,10.17%)8.94億元，中國動向(3.7,-0.01,-0.27%)13.7億元，特步5.08億元人民幣。

　　 2009年，張國倫估計在服裝和鞋領域，包括這些上述企業在內的知名品牌將有600億元銷售額，其中耐克和阿迪達斯兩者市場份額相加不到40%，其余李寧、安踏、KAPPA、特步都會占有不小份額。

　　 做運動用品零售連鎖，似乎正逢其時。但不少投資人也都關注到一個問題：競爭對手似乎太多。

　　 對運動100來說，廣義上，品牌獨立店鋪，以及任何多品牌的體育用品零售商場都是其競爭對手。比如被百麗收購的滔搏運動、棒棒體育以及法國體育用品大型超市迪卡儂。

　　 但這些店的規模，和開店速度與運動100相比似乎遜色不少。

　　 記者從迪卡儂相關人士了解到，迪卡儂全世界共有433家，中國18家。今年預計開2家。運動100今年的計劃是10家左右。如此，開店速度上，迪卡儂要慢很多。

　　 新店的快速增長是運動100過去數年25%的增長的原因之一，其余一部分來自同店銷售增長。其2008年總銷售逾10億元。

　　 新店的選址也經歷了消費者習慣改變這一過程。最早，選址都集中于淮海路和南京東路，特別是上海人民廣場附近，幾步之遙集中了3家門店。

　　 隨后從浦西進入浦東商業地區，再進入區域性商業中心，比如上海寶山區、松江區、金橋以及南匯區。

　　 這一過程中，運動100逐步形成了主力消費人群， 40%-50%為白領。人均消費也偏高，鞋類支出在550-600元之間，服裝在200-300元之間。。

　　 經濟下行挑戰

　　 “本來國內運動品市場每年增長在20%左右，估計2009年只有10%多一點的增長。”張國倫說。

　　 受品牌折扣店興起，百貨商場大幅打折影響，運動100的毛利也受到了不小的壓力。

　　 目前運動100的純利是2%-5%，“很容易就沒有了”。零售商一般的范圍是3%-10%，部分進貨量大的產品才可以達到5%-8%，但如果進貨量少，利潤就更低。

　　 外部壓力迫使運動100先從成本減起。開新店采取保守策略，“預計銷售和租金如果不成正比，再好的位置也不做”。

　　 對現有的門店，運動100先拿出之前的10年合約，重新同業主討論，看是否能定出更優惠的條件。

　　 在大連，運動100努力找另外的場地做促銷，通過增加一些銷售量來補足零售價下跌；庫存的下降，也正好減少物流頻率，甚至不少區域出差也變成視頻會議。

　　 在產品上，目前60家門店進貨時，已有近20%-30%是通過買斷貨源的方式進行銷售，這一比例將進一步提高。對產品的進一步掌控有利于統一采取靈活的促銷策略。

　　 除此之外，管理層根據店齡、不同的競爭環境下給予每個店不同的指標。逐個店，逐月定下銷售目標。

　　 在保守環境下，張國倫還在嘗試有條件地學習對手。

　　 “迪卡儂的好處，在于產品統一，顧客知道里面賣什么東西，功能性強。”

　　 像迪卡儂一樣提高這種產品豐富度，關鍵在于布局。未來兩年，運動100要在上海開30個店，進入每一個區。充分利用郊區店相對便宜的租金，供應更多的產品分類，其中包括一些流動性不太高的運動器械。

　　 但在租金昂貴的區域，比如來福士廣場仍然不會放置流動性不高的產品。

　　 在寸土寸金的來福士廣場，主要以服裝和鞋類為主。

　　 在運動100東方商廈店，記者看到售賣跑步機、戶外運動、足球、籃球、Speedo泳鏡和泳衣等區域，在場地中央甚至還設置了籃球活動區。

    據市場部高級推廣經理謝瑞蕓透露，如果顧客在來福士找不到適合的產品，就會被推薦到東方商廈。

    這種推薦到附近大店的方法將用于未來的開店模式中，以補足功能性需求。這些大店一般指的是3000平方米上的店，目前其數量超過總店的30%。

　　 如此，才能進一步幫助張國倫實現打造運動用品領域的“國美”的夢想。