【】李寧是一家比安踏更為傳奇的公司。

    2002年1月16日，“中國飲料巨人”李經緯含淚仰天的悲情照片，讓觀者無不為之動容。事實上，李寧公司和這個飲料界失意的男人，有著莫大的關聯。他曾經是健力寶的掌門人，一手締造了這個品牌的輝煌和榮耀，外界也給予這個品牌諸多不吝之譽：“東方魔水”、中國運動飲料第一品牌、民族品牌的一面旗幟。在此前一天，健力寶——這個李經緯先生傾其心血養育的孩子，其3/4股份被轉讓給浙江國投，李先生功敗垂成。

    健力寶在中國，曾經是一家了不起的公司。

    它由一個只有幾口米酒缸的作坊從1984年開始起步，10年之后就成為國內飲料行業的領導者。1984年推出健力寶，當年實現345萬的銷售，第三年就達1.3億，成長之速有如火箭上升。創業10周年的1994年，健力寶實現18億元銷售，并進軍美國市場——斥資500萬美元買下帝國大廈一層辦公樓；1996年健力寶銷量達到70萬噸，銷售額突破50億元大關，同年百事可樂在中國銷量也才50萬噸……

    這都過去了。

    李寧公司的官方網站之《公司概述》是不完整的，它遺漏了這個人，遺漏了他曾經掌舵的公司。這也證明，歷史往往“只見新人笑，不見舊人哭”，然而有人總喜歡詭異地問：記住了，又如何？事實證明，健力寶的李經緯對于李寧本人有再造之恩，如果李寧不把李經緯寫進企業史可以理解的話，那么不提及健力寶，似乎就是忘本。

    李寧官網的《公司概述》第一句是：“1990年，李寧有限公司在廣東三水起步。”它又是怎么起步的呢？廣東三水又是怎樣的一個地方？廣東三水是健力寶的“老巢”，看來有淵源的事物，總能輕易找到痕跡。

    1988年，李寧以“大敗局”結束了體操生涯，昔日的“體操王子”瞬間跌入低谷，遍嘗徹骨的寒意與世態炎涼。在偏僻的機場通道，手捧鮮花等候的只有李經緯，贊助退役晚會、送上純金護手的，亦是此君。1989年4月，李寧正式加盟健力寶，出任總經理特別助理，初期主管公關宣傳、市場策劃、籌辦運動服裝廠等工作。這個運動服裝廠項目，正是李寧公司的前身。

    在這家正處于快速上升之勢的中國飲料領跑者和商業領袖李經緯身邊，李寧獲得了充分的商業歷練和管理實踐；健力寶強大的品牌、雄厚了財力，讓李寧的創業得到了遠勝常人的豐富的資源與便利條件。1990年，健力寶介入體育用品行業，李經緯說服李寧，大膽啟用“李寧”作為品牌；為了讓新公司“產權清晰”，李經緯建議引入合資方，并最終實現。僅此品牌、產權兩項，李經緯就為今日“中國體育用品第一品牌”——李寧的成長與輝煌，奠定了根基。不久，中新合資的“健力寶運動服裝公司”很快成立，主要從事李寧牌運動服裝的生產經營，李寧成為新公司的負責人。

    李經緯，是李寧生命中毫無疑問的貴人。

    1990年，李寧用愛國情緒感染了亞運會籌備領導，低價取得亞運會火炬接力傳遞活動主辦權。據報道，約2億人直接參與亞運圣火的傳遞過程，25億中外觀眾從媒體獲知“健力寶”和“李寧”。李寧借勢亞運會和健力寶，一夜之間走紅中國、橫空出世。亞運會閉幕不久，剛剛成立的“李寧”就收到了1 500萬元的訂單。90年代初期，中國體育用品市場才剛剛起步，行業之內還不存在競爭。市場的領導者是那位在2008年喊出“不止一個運動場”的康威。李寧通過大手筆的品牌策劃與營銷、特許經營的銷售方式的創新，很快就向這位老大發出強有力的挑戰。

    1991年1月，陳義紅，這個對于李寧公司乃至中國體育產業有重要影響力的人物，終于在李寧公司出場了。陳先生在創業領域里，是我非常崇敬的一個人。他原先任職于國內首家體育用品公司——十佳公司運動鞋有限公司，曾在前門鞋廠任銷售科長，從事銷售工作8年。李寧非常有抱負、有激情，“夢想有一天能讓中國的奧運冠軍們，穿上自己國家生產的領獎服站在領獎臺上”，李寧的這個夢想當時也感染了陳義紅。

    另外一位對李寧公司產生重要影響的人物，是首都經貿大學劉紀鵬教授。1994年初，劉教授在初步診斷完李寧公司之后，建議李寧“獨立”。劉教授認為，健力寶持有李寧公司大量股份，而健力寶由三水市政府持股，李寧公司產權不清，而劉教授深知其中利害關系。2002年開始，產權不清的健力寶經過多次折騰，迅速衰敗，劉教授顯然有先見之明。在李經緯寬大的胸襟下，李寧最終從健力寶、三水市政府懷抱中脫離而去。

    當年9月，李寧等人持有公司80%股權，正式擁有這家公司，體制改革讓這家企業充滿活力，當年的銷售額達到了2.5億元人民幣。1995年在天津召開了第三屆中國體育用品博覽會，約500家企業參展，李寧占據了其中25%的展館面積，并獲得4.5億元訂單，占博覽會總成交額的一半。沒有明顯的記錄表明，李寧在哪一年成為中國體育用品行業的領導者，此次博覽會或許可以作為標記。1995年11月，李寧砸下巨資，成為第26屆亞特蘭大奧運會之中國體育代表團唯一指定領獎裝備。

    1996年年初，李寧公司總部從廣東遷到北京，算是從距離上“告別”了健力寶和廣東，開始了它全新的征程。當年，李寧銷售收入再創新高，達到6.7億元。97年以后，由于亞洲金融危機、多元化“泥潭”、組織機構臃腫的大企業病，及家族制對于成長到一定規模企業的影響等諸多因素，李寧公司進入調整期。這些擺在眼前的事實也證明，李寧雖然貴為行業第一品牌，但仍是一家停留于“機會導向”的企業。

    1997年—2001年，這4年里，李寧公司發展得并不順暢，然而讓我匪夷所思的是，97年7月，李寧成了北京大學法律系的一名新生。李寧的讀書熱情后來又延續到了北大的光華管理學院，在企業調整的時期，他本應當率領企業在市場中拼殺。李寧“顧學業而輕公司”的經典例子，或許就是某天李寧到李寧公司上班，前臺擋住了他，并詢問他是誰！在這背后，似乎只有一種解釋，陳義紅撐起了這家公司的運營，事實上從多方面的信息與報道來看，也確實如此。

    一個曾經率領這家企業突飛猛進的人，一個貢獻杰出的人，一個事實上擔任了李寧CEO的人，哪怕再怎么出色、卓越——哪怕幾年之后還有機會用更大的成就來證明自己，一旦企業業績出現問題，企業或資本擁有者就會讓你離開，這就是商業。從1997年到2001年，李寧的銷售額一直未能越過10億元大關，這讓李寧和公司上上下下都感到了焦慮。據說，李寧給了陳義紅4年時間，陳義紅很努力，但是未能達成。事實證明，這并非陳之過錯，相反在這次大調整中，李寧公司在陳義紅的管理下存活下來，但是他依然擺脫不了“下課”的命運。李寧認為陳義紅靠悟性做生意，未來的李寧公司要靠流程、崗位和組織能力來完成一個生意，而不是靠一個人，李寧認為他已難以為繼。

    2001年某天深夜，李寧公司的核心人物李寧與陳義紅進行了一次理性而又傷感的對話。李寧直接而簡單地對陳義紅說：“你不應該再插手具體業務了”；“好吧，那我就走好了”，陳義紅回答。

    商業往往充滿戲劇性，塞翁失馬之說，似乎成了商場變幻莫測的解讀。僅僅6年之后，也就是2007年在安踏上市不久之后的10月，中國動向（3818.HK）在香港正式掛牌交易，該公司擁有國際品牌KAPPA在中國的永久使用權，市值比肩李寧。而當年黯然離去的陳義紅先生，正是中國動向的老板。這家公司、這個人的成功，可能是對一個人和一家咨詢公司的“諷刺”，那個人就是李寧，他認為李義紅“難以為繼”，那家咨詢公司就是世界知名的羅蘭·貝格，他們建議處理掉北京動向（代理KAPPA）這塊“燙手的山芋”。讓人不可思議的是，2008年8月，李寧又以不低于10億港元的代價，獲得LOTTO（樂途）在中國為期20年的獨家特許權。這或許說明，自97年以來的10年之后，李寧依舊是一家“機會導向”的企業，企業戰略模糊。

    2001年，中央財大、財務出身、年輕的張志勇出任李寧CEO。

    上任之后的張志勇“燒了兩把火”渠道擴張——在他主導下，公司大部資源都投入到對渠道的支持上；品牌再造，聘請蓋洛普調查公司，公司自身提煉、李奧貝納廣告推廣協作下，李寧的品牌精神得到蛻變與升華，也就是現在大家所熟知的“一切皆有可能”。張的努力很快從財報上得到了體現：2002年李寧銷售額突破9億5千萬，2003年突破12億，2004年更是突破了18億，并且在那年成為第一家在海外上市的中國體育用品公司。我想說的是，陳義紅那時候只需要等待時間的推移，沒有人給他時間，但是機遇給了他KAPPA。

    2001年之后至今，李寧又迎來了一個快速發展的階段，然而中國體育用品市場局勢卻“年年歲歲花相似，歲歲年年花不同”。2005年，世界領先的NIKE、ADIDAS等品牌經過多年來的蓄勢，終于爆發，在中國運動服飾市場分別以13.1%、12.3%超越以運動服飾見長的李寧（據前銳（上海）統計資料）；而以安踏、特步為代表的泉州運動品牌，在運動鞋市場也漸成氣候，并且發展迅猛。2005年李寧戰略調整，開始收縮海外市場，收復中國失地，希望縮小與行業領導者的差異，并擺脫眾多新生品牌的瘋狂追趕。2007年初，CEO張志勇對于李寧公司的發展及幾年來的國際化戰略進行反思，他清醒認識到，只有在本土市場戰勝對手，李寧才有機會。李寧在產品創新、品牌營銷等方面需要具備強大的競爭力，財務狀況必須好，李寧才有機會真正走出去，才有可能成為世界領先的品牌。

    為什么我一直強調，李寧是安踏最為直接、充分、最強的競爭對手？
 
    安踏&李寧部分指標對比表

    主要原因有三：

    其一，過多“重合”導致直接競爭。安踏、李寧的品牌，均定位于專業運動，優勢市場均集中于二、三線城市，產品售價、品牌高度非常接近（李寧略高）。定位、優勢市場、產品、售價乃至體育營銷、賽事資源爭奪等各個方面的“重合”，兩者之間不可避免“正面沖突”。

    其二，品牌、渠道力壓安踏。雖然安踏在運動鞋市場已經全面超越李寧，但是李寧依然作為“中國運動第一品牌”，其品牌知名度和美譽度，依然高于安踏，并且具備了一定的國際影響力。從上表的數據我們可以看到，雖然幾年來，安踏持續發力于終端建設，但是李寧的終端在數量方面，依然持有優勢。此外，李寧在運動服飾的優勢明顯強于安踏，據前銳（上海）的資料，2005年李寧在中國的運動服裝市場占有率為9.6%，而安踏是3.2%。

    其三，李寧的多品牌戰略。目前李寧公司擁有五大品牌：李寧、紅雙喜、新動（Z-DO）、AIGLE以及LOTTO。這五大品牌中，李寧、紅雙喜在中國地區具備相當高的知名度，均是領先品牌，紅雙喜品牌在“乒羽領域”享有盛譽。

    2007年4月，李寧旗下“新動”品牌產品開始在市場上銷售。截止今年中期，“新動”已進入114個城市，店鋪數量達500多家；2007年11月中旬，李寧發布公告，其旗下公司以總價約3.05億元收購上海紅雙喜股份有限公司共57.5%股權。該公司擁有著名乒乓球品牌“紅雙喜”，是國內乒乓球領域的領導者；AIGLE是法國知名戶外品牌，李寧把它定位于戶外運動、休閑服裝及鞋類產品。截止今年中期，李寧已開設34間AIGLE店鋪；2008年8月，李寧發布公告，以不低于10億港元獲得LOTTO（樂途）品牌在中國20年的獨家特許權。

    五個品牌之間，品牌定位、專業領域存在明顯的差異，非常有利于企業的整合發展，并通過多品牌搶占市場。借助于意大利知名體育品牌LOTTO、中低端定位的“新動”品牌，李寧可以很好向上、向下豐富產品線——向上可以提升李寧的高端品牌空間，向下可以借用“新動”用“晉江運動品牌低價蠶食李寧”的策略去蠶食晉江運動品牌的市場份額。AIGLE品牌可以“橫向”補充李寧原有的產品線，增加李寧在戶外運動領域的實力。收購紅雙喜，讓李寧公司加強了在快速增長的“乒羽市場”的地位，紅雙喜是一個專業形象非常清晰的品牌，知名度非常高。李寧幾年前轉手KAPPA，如今又染指在足球、網球均擁有世界級營銷資源的意大利知名運動品牌LOTTO，意圖非常明顯，就是對擁有一個高端的國際品牌的渴求，發展高端運動產品業務。簽下20年LOTTO的品牌使用權，李寧無非是借其大力搶奪中國的高端運動用品市場，回擊NIKE、ADIDAS。

    李寧于2007年、2008年，在中國范圍內啟動多品牌戰略，我認為是非常合適的、策略是非常得當的。理由有三：第一，在中國居于領先地位的李寧，實力雄厚、品牌強大，在體育用品市場經驗豐富，擁有足夠的資源同時在國內開展多個品牌的經營；第二，李寧品牌的門店已多達5853間，幾年之后在中國擴張和成長的空間已經不大，借助于新品牌，李寧可以實現新的擴張。第三，雖然體育用品市場已進入充分競爭時代，但是還未成熟的市場，新品牌依然擁有很多機會，借助新品牌來分割市場——在企業具備操作多品牌階段時，提高整體占有率是非常有效的策略。此外，同屬于體育用品市場的這五個品牌（紅雙喜比較特殊），背后的供應鏈管理、品牌推廣、生產制造等存在非常大的相似性，有利于發揮公司的協同效應與規模優勢。

    就多品牌的未來發展戰略而言，雖然上市時安踏已經表明有收購國際品牌的計劃，但是至今未有動靜，在未來品牌的發展布局上，李寧遠勝于安踏。

    其四，國際化管理經驗。早在1999年，李寧公司就把“品牌國際化”提上戰略議程，公司調整架構，開始開拓國際市場。幾年來李寧的海外業務幾乎沒有起色，2006年其國際銷售額占總營業額的1.1%。其后李寧明確“放棄”國際市場，試圖反攻、站穩中國市場，才有機會成為世界領先品牌。可以這樣說，李寧階段的國際化戰略以失敗告終，但是6—7年的嘗試及國際化體育營銷，還是讓李寧積累了豐富的國際化操作經驗。李寧在企業基礎上，比如市場反應機制、研發技術、人才聚集、供應鏈管理等方面也要強于安踏，整體管理水平也高于安踏。國際化無論對于安踏、還是李寧，都不會是一個夢，它們遲早要走上這一“外侵”的征程。在未來的國際化操作上，李寧的優勢再次勝于安踏。