【中國鞋網】“今天是我的生日，你給我過生日嗎？”王振滔笑著問記者。

　　“沒問題，如果你今天晚上不回溫州，我在北京給你擺生日宴。”

　　“謝謝你了。不過，我預訂了今天晚上的飛機，必須要回溫州，明天公司還有重要的會議要開，隨時歡迎你去奧康。”

　　4月8日下午5點，北京八一電影廠5號攝影棚。2009年夏季新款產品主打時尚路線的奧康集團，聯手東南衛視打造《奧康Office時尚達人》欄目正式啟動，奧康集團董事長兼總裁王振滔親臨現場。在接受記者專訪之后，由于和記者熟絡，王振滔透露當天是他的生日。

　　與4年前記者見到的王振滔并無兩樣，笑容、淡定似乎是鑲嵌在王振滔臉上的招牌，常人在他的臉上似乎讀不到疲憊。一如王振滔的自信，全球金融危機對奧康集團產生了影響，但并不能阻擋奧康成長的步伐。

　　2008年12月1日，在紐約普林斯頓俱樂部，睿富全球排行榜首次在海外發布“中國最有價值品牌排行榜”，奧康成為連續兩年唯一上榜的中國鞋業品牌。根據報告，奧康品牌價值由2007年的50.02億元，增至61.19億元。

　　但是，全球金融危機下的奧康集團面臨著和其他企業一樣的困境：2006年以來各種原材料綜合成本上升了20％；2008年出口歐盟的產品被征收16.5％的反傾銷稅；2008年銷售額增長30％，利潤率在下降，外銷比例從2005年的30％下降到2008年的10％。

　　在經濟寒冬中，是利用危機提升內功，為日后走向國際奠定基礎，還是繼續向多元化邁進？在-20℃過冬天，王振滔思考更多的是奧康集團如何御寒。

　　為什么很多中國企業會覺得這個冬天特別冷、特別難熬？最根本的原因是，長期經濟繁榮所帶來的“盲目樂觀思維”，使企業缺乏憂患意識和風險管理觀念。

　　數字商業時代：6年前你就提過“冬天不遙遠”的觀點。當時為什么提出這個觀點？同那時相比，你認為現在的金融危機算是真正的寒冬嗎？

　　王振滔：2003年4月29日，我提出“冬天不遙遠”。當時的背景是，中國鞋業出口猛增（據2003年統計數據顯示，中國生產鞋70億雙，出口50億雙，其中20億雙是出口到美國，世界上其他國家鞋的出口總量才是中國的40％左右）。可能是這個原因，導致其他國家的抵制，結果2006年，中國鞋業遭遇了來自歐盟的“反傾銷”重壓。

　　和過去相比，現在不僅是冬天來了，而且還是“-20℃的冬天”。為什么很多中國企業會覺得這個冬天特別冷、特別難熬？原因有很多，比如經濟危機來勢兇猛、自身經營不善等。但我認為，最根本的原因是，長期經濟繁榮所帶來的“盲目樂觀思維”，使企業缺乏憂患意識和風險管理觀念。

　　很多企業習慣了經濟高速增長時期的思維和行動，各種決策都受“繁榮思維”支配，加之從未經歷過經濟衰退，他們不會想到在經濟盛夏中準備過冬棉襖。這場危機告訴我們，“過冬棉襖”并不一定非要在冬天快來的時候才去準備，要讓企業從始至終應該有“過冬思維”，才能具備更好的御寒能力。

　　數字商業時代：在2008年下半年你就認為當時的環境是“-20℃的冬天”，抵御寒冬，你具體的御寒術是什么？

　　王振滔：在金融危機發生之前，大家不太清楚一個細微環節的變化會對企業產生怎樣的影響，真正經歷寒冬有了改變時，就會發現，原來每一個細節都可能會讓企業有質的變化。

　　奧康從內部開始“節流”。比如我們食堂，過去一年就能“吃”掉1500萬元，金融危機之后，我們對食堂提出改進，提倡節約，結果一年成功省下300萬元。再比如，奧康平均每天需要100張機票飛往全球各地，這一年的費用能“飛”掉1500萬元，去年奧康改變制度，出差事先統籌并提早一周預訂機票，一年節省近750萬元左右。節省的這些費用并不多，但能讓員工知道成本是在每個環節都可以控制的。如果每個環節都能做到自我控制，那么企業的成本優勢就會非常明顯。

　　數字商業時代：奧康注重每個環節的成本控制，這種做法帶來的最明顯變化是什么？

　　王振滔：過去65天的商品周轉率，經過改造變成7天周轉率，周轉批次變了，對資金的周轉也有好處。

　　比如生產鞋幫時，剪掉7毫米的里皮，這樣的細節處理，不僅便于黏合，每雙鞋還能節省成本0.35元；鞋底刷膠，工人因刷膠方式不同，平均每雙鞋用膠量需要30克，后經反復測試，進行標準化操作，制定出每雙鞋刷膠量必須控制在20～25克，如超過標準，超出量就必須自己埋單。標準出臺后，刷膠量節省幅度超過20％。

　　結果是，員工平均工作效率提高了5％，原來需要15天生產的一批訂單，現在只要5天，生產周期也縮短近三分之二。一年下來，每年可以節省的生產成本有望超過1000萬元。

　　我們首先要改變的是自己，讓自己適應市場環境。除了繼續強化傳統營銷渠道的優勢以外，還打造了網上商城，這也是我們找到的另一片藍海。

　　數字商業時代：除了企業內部的成本控制，我聽說今年你主動加強同全國各地代理商的溝通，這樣做是基于怎樣的考慮？

　　王振滔：我們非常重視和代理商之間的關系，也希望和他們實現雙贏。市場多變的情況下，我們要適時調整策略，既要符合代理商的利益，又要滿足市場需求，讓代理商和我們一起增強抗寒免疫力。

　　新年過后，我們組織了名為“市場集結號”的考察活動。一方面是了解市場的現狀，另一方面是了解分公司、代理商的實際運營狀況，幫助他們發現問題，解決問題。在調研的基礎上尋找差距，掌握我們的目標市場與客戶，提升已有店面的盈利能力。

　　3月中旬，我們在湖南和64家代理商舉行了會談，制定了一系列針對代理商的優惠政策。比如代理商新開專賣店面積在35平方米以上，首批提貨和年提貨額達到相應標準的，就可以贈送貨架；銷售皮具的可以免費贈送皮帶架；另外還有不同的銷售返利政策，并當場給予優秀代理商和超額完成任務的代理商頒發榮譽證書與獎品。

　　數字商業時代：“市場集結號”除了了解市場以外，更重要的還是給分公司、代理商樹立信心嗎？

　　王振滔：是的，信心比什么都重要。這次的“市場集結號”包括信心、思路、問題的集結，還是傾聽消費者心聲的集結。今年全球市場仍不樂觀，未來不可預測的市場變化依然存在，而企業還要生存下去，還必須要盈利，因此我們今年“市場集結號”的主題就是“創新”和“效益”。把辦公室搬到汽車上、搬到市場前線，在解決問題的同時還要尋求突破。

　　數字商業時代：你是如何把辦公室搬到汽車和前線上的？

　　王振滔：從3月5日～14日一共10天，從福建、廣東、湖南到江西四省，行程5000公里。每到一處就調研、考察，和當地分公司的管理層共同發現問題，探討新模式。很多時候我們在飛機上、在當地坐車考察的時候，都會把想到的、看到的問題及時進行討論，這對我們及時解決問題，預見趨勢是非常有幫助的。

　　數字商業時代：得益于價格同比增長16％，2008年溫州鞋業出口創匯同比增長3.5億美元，達到歷史新高27.6億美元，但是2008年外銷鞋的數量同比卻減少800萬雙，奧康在感受到壓力的同時，如何拓展內銷渠道？王振滔：我們當然能感受到全球金融危機對我們的影響，任何制鞋業都會有這樣的體會。面對這樣的困境總得要想辦法突圍，我們首先要改變的是自己，讓自己適應市場環境。除了繼續強化傳統營銷渠道的優勢以外，還打造了網上商城，這也是我們找到的另一片藍海。

　　去年6月，當我們意識到市場表現可能會更加差強人意的時候，就開始向B2C電子商務領域進軍，投資近300萬元設立“奧康網絡商城”，成為溫州鞋企打造網絡營銷的第一家企業。和其他網上商城不同的是，我們利用其遍布全國的3000家連鎖專賣店，使網絡商城實現網上零售與網下零售互補，消費者在網上訂貨后，奧康將訂單直接分配給離消費者最近的實體店完成訂單，形成最快的物流配送。

　　到目前為止，奧康網絡商城每天銷售額約1萬元，按這個標準計算，預計一年銷售額400萬元左右，等于一個效益非常好的專賣店一年的銷售。由于網絡銷售大大降低了傳統商務流程的人力、物力成本，利潤空間更高，利潤至少是實體店3倍以上。

　　企業過冬時，不能認為員工是負擔而減負，一個有遠見的企業要有預見性，要比別人提前半步。

　　數字商業時代：危機出現之后，很多企業都開始裁員，你們的業績雖然不錯，但利潤率還是在下降，有沒有想過裁員？

　　王振滔：沒有，我們沒有裁員，也沒有降薪。在2008年下半年的嚴峻時期，我們不但沒有裁員，還因為生產繁忙，工人工資反而增加了。實際上我們在危機中做到了一點，就是跑贏了成本上升的速度。包括前面我所講的成本控制，目的就是希望企業更好地存活，大家共同度過冬天。

　　數字商業時代：你在不同的場合說過，要比別人快半步。為什么不是比別人快一步而是半步？

　　王振滔：我們比別人快半步，在于我們的思維有預見性和前瞻性。當你有這樣的意識之后，再配合完善、快捷的管理和服務體系，最終在結果上可能要比別人快一點點，但快不到一步的距離。

　　舉例來說，因為我們比別人快半步，在開創連鎖專賣店方面取得了成功。1998年1月的時候，我曾提議開連鎖專賣，當時公司所有的副總都不贊成，因為當時的銷售模式已經得到了認可，銷量穩步增加，而且行業中還沒有連鎖專賣的先例。由于大家不同意，我只能以自己的名義，在永嘉縣城開設了第一家連鎖專賣店，幾個月后取得了成功并引起行業轟動。從此，奧康營銷進入了連鎖專賣的時代，很多企業也紛紛效仿。如果我們沒有比別人快半步，而是人云亦云，也許奧康不會是今天的局面。

　　數字商業時代：現在很多企業都在節省開支，對外投資減少。你卻反其道而行之，設立了溫州市慈善總會奧康慈善分會，也是溫州企業界第一個慈善分會。你又比別人快了半步，這么做的目的是什么？

　　王振滔：越是在經濟危機時，越是考驗一個企業家社會責任的可持續性。做慈善事業，不應該隨市場環境的變化而變化，要有可持續性。從另一個角度看，成立的慈善分會可以讓我們幫助內部困難職工，增強企業凝聚力，加強企業內部的慈善文化建設等。社會和諧發展，首先企業要做到和諧發展，我相信慈善分會對于集團內部的團結、穩定是有很大幫助的。

　　比如，我們聯合啟動的“職工子女教育計劃”——凡考上大學本科以上的奧康集團內部在職員工的子女，都將得到王振滔慈善基金會提供的獎學金。此外，奧康慈善分會將協同“王振滔慈善基金會”繼續在溫州、黃岡等地進行愛心接力，其他地方的愛心接力活動也將根據具體情況合理安排。

　　我們產品出口的目的是先當孫子，后當爺爺，先學習別人，再搶拼市場，現在已經達到目的了。

　　數字商業時代：聽說你就讀過四所商學院？這對你的經營思路會有什么影響？

　　王振滔：我先后在杭州商學院、中歐國際工商學院、長江商學院、國研·斯坦福大領導力班學習過，當時每個月大約有20天時間在學校里。只有在上課時，大腦才能稍微閑下來，仔細思考關于企業的若干問題，并努力從課堂上搜尋一種可以解決問題的有針對性的理論。毫無疑問，通過學習，看問題的角度會站在更高的一個層面，而且資源更加豐富，我對自己和公司的方向更加明確、前途也更加明朗。

　　數字商業時代：由外銷轉向內銷，對你們的影響大嗎？你說過去的出口是先當孫子，后當爺爺，為什么會有這樣的理論？

　　王振滔：我們產品的出口比重占20％，去年出口額達到40億元人民幣，在溫州制鞋企業占據鞋類出口前三位。在出口款式、單位、質量方面奧康占據第一位。我們出口的目的是先當孫子，后當爺爺，先學習別人，再搶拼市場，現在已經達到目的了。經濟危機中我們能看到機會，而這得益于過去幾年的出口，甚至當了幾年的孫子。我們已經具備了搶拼市場的能力，包括我們的銷售、營銷、產品、服務等，而且學習別人的目的已經達到了。

　　數字商業時代：現在有很多國際著名設計師為你“打工”，或者與你合作，這是你學習成功之后的結果嗎？

　　王振滔：如果初期我們聘請著名設計師，他們也不會來，因為我們默默無聞。隨著奧康不斷壯大，市場上的影響力與日俱增，在產品方面，無論是質量還是款式，都得到了市場的認可。在這個背景下，無論是高薪聘請國際設計師，還是合作，對方都愿意與奧康結盟。

　　早在1999年，奧康集團在意大利北部名城維羅納建立設計中心，長年聘請意大利著名設計師貝帝尼等三位國際名師為“奧康”開發、設計新品。我們先后投入2億多元引進了30條國際一流的生產流水線，并在意大利成立鞋樣設計中心和信息中心，聘請有豐富工作經驗的意大利制鞋大師和設計大師常駐溫州總部指導開發設計。我們還請來一位在英國有設計工作室的臺灣籍設計師，讓他經常往返于美國、英國，專司與歐美銷售公司和采購集團接洽。

　　數字商業時代：請來這么多優秀的設計師為奧康產品進行設計，是不是意味著過去OEM將要轉型或者以自有品牌為主？

　　王振滔：我們過去沒有完全采取OEM這條路，OEM的原因是平衡集團利益。比如4～10月份是OEM的旺季，這正是給我們一個學習別人的機會。現在奧康無論是生產管理，還是質量都已超過國際標準，一些國際知名品牌的研發已經移師到奧康。目前從國內鞋業銷量來看，單一品牌銷量最大的是奧康，集團銷量最大的是百麗。對奧康來說，OEM還會存在，但我們今后要以自主品牌為主，除了優秀的設計、制作團隊以外，我們最大的優勢在于營銷網絡平臺。

　　奧康在溫州、廣州、意大利米蘭設立了三大研發中心，旨在每個季節到來之前預測出當季可能流行的最新技術、最新原料、最新流行元素，并充分發掘國內鞋業從設計到實物轉換的快速、低成本優勢，設計制造出符合國際知名品牌口味的新款鞋。

　　圍繞三條主業發展，奧康3～5年后生物制藥領域可能領先于鞋業發展。

　　數字商業時代：從5年前的中瑞財團，到去年開展的小額信貸業務，金融是奧康未來的主攻方向之一嗎？

　　王振滔：我們的主業是制鞋、生物制藥、商業地產，除此之外，其他項目只是參與，并不會投入太多的精力和財力。比如我們參與其他省市商業地產的開發，也是在為我們自己服務，因為每到當地設立加盟店，我們都找當地最好的地段，而商業地產既為我們自己服務，也能提升當地的商業環境。小額貸款也是如此，我們參與這些項目，但肯定不是奧康未來發展的主業。

　　數字商業時代：在生物制藥領域，什么時候能夠帶來效益？和制鞋業相比，你更看好哪個行業的未來？

　　王振滔：進軍生物制藥并不是最近的事情，早在2003年，奧康集團在四川成都就成立了康華生物制品公司，主要生產狂犬疫苗、流腦疫苗等多種產品。狂犬疫苗年產量可以達1000萬人份，流腦疫苗近2000萬人份。2008年時公司生產線已通過國家藥監局的GMP認證，目前就等生產批文。我對生物制藥領域的發展非常看好，3～5年奧康生產的疫苗可能領先于制鞋，是奧康未來作為一個重要領域的利潤增長點。

　　數字商業時代：你曾和員工講過“揮桿理論”，是在什么背景下講述這個理論，你想告訴員工的是什么？

　　王振滔：“揮桿理論”的事情是這樣的。我帶領同事們到高爾夫球場，分成6組，結果同事們就是不能把球打得很遠。我找了球場一位50多歲的先生教他們，結果這位先生輕輕一揮，球打得很遠。我對同事們說，你們之所以打得很近主要是方法和技巧不對。這種理論對他們日后工作中是非常有幫助的，尤其是在當前的環境下，更需要精準的技巧和方法，因為市場不會留給一個企業太多自我調整的機會和時間，否則就會被超越。與其被別人超越，不如我們自己先揮桿超越自己，超越過后，我們的免疫力會加強，抗寒能力自然高于別人。