格林集團展位，除了傳統的外銷產品外，還有為國內市場開發的產品

　　【中國鞋網】首度對國內采購商開放的廣交會，激起了人們對出口型企業轉內銷的無限遐想。在泉州產業界，隨著外貿市場的江河日下，有不少企業也確實動起掉頭內銷市場的念頭，不過，從現實情況來看，對多數企業而言，因為受到品牌、渠道以及現金流的掣肘，這種轉身將是異常的艱難，甚至有可能僅僅只是一個可望而不可即的夢想。

　　泉企的內銷沖動
 
　　在廣交會現場，多家泉企均表示有意開發國內市場，而達派箱包的相關負責人甚至直言，從廣交會的形勢來看，接下去大家肯定是死拼國內市場。
 
　　帶著童鞋和童襪的采購計劃，趙建河給自己辦了一張廣交會采購商的通行證。
 
　　趙建河是福建格林集團的董事長，一年多來，他一直試圖將那些質優價廉的出口商品攬到自己那數百家童裝連鎖店的貨架上，“去年就來采購玩具了�！�
 
　　有所不同的是，去年的廣交會，大門還未向國內采購商敞開，因而趙建河只能是以境外采購商的身份前來采購。但隨著海外市場的江河日下，今年的廣交會高調向國內采購商們敞開了大門，邀請了３００多家國內超市、商場赴會采購，這也讓趙建河能夠堂而皇之地以境內采購商的身份與參展商做起買賣。
 
　　而實際上，趙建河更重要的身份還是參展商，在這屆廣交會上，格林集團分別在童裝展區和鞋類展區的顯眼位置置下兩個精裝展位，這兩個展位里，除了傳統的外銷產品外，為國內市場開發的大量產品也被擺上了展位。
 
　　顯然，在經過１２年的耕耘之后，格林集團的內銷戰略已經初見成效。１９９７年，趙建河注冊了“嗒嘀嗒”童裝品牌，正式進軍國內市場，因為轉得比較早，目前，格林集團已經成功實現了兩條腿走路，在國內布局了８００多家童裝專賣店和專柜，內外銷比例基本持平。
 
　　出乎趙建河意料的是，對內銷市場的開拓，反過來正推動著格林童裝外貿出口的發展。為適應內銷市場而投入的新品設計和研發，使格林集團從單純的ＯＥＭ向ＯＤＭ成功轉變。
 
　　趙建河只是泉州出口型企業轉內銷的一個較為典型的代表，而實際上，這股潮流在泉州的產業界蔓延已久，早從２００６年開始，在人民幣的升值、勞動力成本上漲等一系列不利因素的影響下，不少行業都出現了多家企業集體轉身國內市場的現象。
 
　　相比２００６年，如今的外貿市場更是江河日下，這也促使了更多的外貿企業動起了內銷的心思。在廣交會現場，記者走訪的多家企業均表示有意開發國內市場，而達派箱包的相關負責人甚至直言，從廣交會的形勢來看，接下去大家肯定是死拼國內市場。

　　渠道和品牌難題
 
　　在作出再次轉攻國內市場的決定后，企業碰到的第一個難題就是品牌知名度問題，還需要一系列的營銷策劃，和品牌推廣來配合。
 
　　雖然有向內的沖動，但內銷市場對多數泉州企業而言，仍然只是一個可望而不可即的夢想。
 
　　在２００６年，包括梅花、鴻盛、富隆、雨絲夢等在內的多家東石傘企就曾先后掉頭轉向國內市場，當初，他們多數計劃用三年的時間敲開國內市場。不過，東石傘企的這次轉身并不輕松。
 
　　據鴻盛雨具有限公司王清鴻介紹，在轉攻國內市場之初，東石傘企對由外轉內的難度就已有過預期，但現實情況還是比他們想象的要難得多。
 
　　在作出再次轉攻國內市場的決定后，這些企業碰到的第一個難題就是品牌知名度問題，負責內銷事務的鴻盛雨具原營銷總監曾國棟告訴記者，之
前，東石傘企主要耕耘國外市場，而浙江傘企則長期把持國內市場，當長期專注國外市場的東石傘企開始轉頭國內市場時，當時以天堂為代表的浙江傘企已經在國內具有較高的品牌知名度。“東石傘企雖然質量不錯，但國內消費者知之甚少�！�
 
　　東石傘企清楚這是他們的一大軟肋所在，因此，從２００６年以來，四家東石傘企相繼發力，將“中國名牌產品”和“中國免檢產品”的國字號稱號收入囊中，寄望于通過這些國字號品牌的號召力，彌補知名度低的劣勢。
 
　　不過，問題并沒有他們所想像的那樣簡單，品牌知名度的提高并非單靠幾個國字號就可支撐，“品牌知名度的提高需要一個長期的過程，這還需要一系列的營銷策劃，和品牌推廣來配合，沒有專業的團隊來運作根本不可能。”曾國棟認為，“而在短期內建立一個成熟的內銷團隊，也是基本不可能的事情。”
 
　　與此同時，渠道的構建也是這些傘企們需要考慮的事情，雖然這些傘企在上世紀９０年代中期以前都是以內銷起家，在國內建有一定銷售渠道，但轉向外銷市場后，這些渠道都被悉數丟棄。
 
　　再度把目光轉向國內市場時，東石傘企最先想到的就是這些已經被丟棄十余年的“老關系”。據曾國棟介紹，包括鴻盛在內，再度轉向國內市場后，無一例外地選擇了與十年前的那些老客戶合作，希望借助這些老客戶迅速切入國內市場。
 
　　三年時間過去，這條道路同樣并不順暢。在東石傘企再度轉身國內時，浙江傘企已在國內中低端市場占據主導地位，在這個市場上，留給東石傘企的空間所剩無幾。
 
　　為了避開與浙江傘企在低端市場上的正面交鋒，東石傘企普遍選擇了高端路徑�！暗�是經銷商很難支撐起企業的高端戰略�！兵櫴⒂昃哂邢薰�司原副總經理曾國棟告訴記者，通過經銷商進入的渠道主要是批發市場，“批發也就意味著低端，這與企業的高端策略明顯相違背，而且單靠以往的經銷商，整個銷售網絡的覆蓋面也有限。”

　　現金流壓力

　　如果單純做出口的話，企業的資金一年可以滾動４次以上，而內銷市場上，半年能滾動一次就算不錯了。
 
　　在低品牌知名度和缺乏銷售渠道的掣肘之外，轉向內銷的外貿企業還要忍受來自現金流的壓力。
 
　　這種壓力首先來自庫存，趙建河告訴記者，國內與國際是兩個完全不同的市場，這兩個市場有著完全不同的“游戲規則”，對企業而言，也就意味著兩種截然不同的運作模式。
 
　　傳統ＯＥＭ的業務流程是在訂單確認后，再制定生產計劃，組織原輔材料采購和生產，并交至客戶手中。在這種模式下，因為是被動生產，出口訂單幾乎沒有計劃內庫存，接多少單做多少貨，除非客戶毀約，或是產品不合格。
 
　　國內采購商的習慣卻是，即使下一筆大訂單，也是分次小批量付款拿貨，庫存壓力也全都推給了供貨方。而為了縮短供貨時間，提高市場的響應能力，即便在沒有訂單的情況下，企業也要儲備一定的庫存。
 
　　內銷企業的資金壓力也由此而來，曾國棟告訴記者，庫存量的增大，意味著企業的資金壓力相應增大，庫存量的大小主要依賴對產品銷售情況的預判，如果預判錯誤，企業的損失將不可避免。
 
　　此外，不同的結算方式，對由外轉內的出口商們同樣是個挑戰。國際采購商在下單時，一般會支付３０％的預付款，待出貨后，再支付尾款。而作為國內主要流通渠道的商超，很少有未收貨先掏錢的人，除非商品給超市帶來的毛利潤超過５０％，國內零售端才會考慮支付工廠預付款。大部分商品，國內零售商們都要求３個月左右的銷售檔期，這段時間銷多少貨，檔期結束后就支付多少給供貨商，沒有賣掉的商品也都會悉數退還，這樣風險幾乎全部轉移給了供貨方。
 
　　在承擔風險的同時，盤根錯節的三角債同樣有可能是企業難以承受之重。１０多年前，包括雨絲夢洋傘有限公司等在內的多家東石傘企就曾費力開拓過國內雨具市場，但結果是被欠下大量貨款，疲于應付的東石傘企只能轉到國外市場�！半m然十多年的時間已經過，但這個問題依然存在�！痹鴩鴹澱f。

　　這決定了泉州民企由外轉內不可能是一次輕松的轉身，“如果單純做出口的話，企業的資金一年可以滾動４次以上，而內銷市場上，半年能滾動一次就算不錯�！壁w建河說。

　　□記者手記

　　更現實的選擇
 
　　早在幾年前，泉州的產業界就在探討外貿轉向內銷的問題，但從這幾年的實踐來看，這只能是一場有錢人的游戲，而且是一場帶有很多不確定性的游戲。
 
　　內銷市場的特性決定了外貿企業轉型內銷需要一個漫長的培育過程，這對于已經深陷泥潭的外貿企業而言，只能是遠水，希望通過遠水來救近火，只能是奢望。因而，此時大規模進軍國內市場，并不是一個明智之舉。
 
　　但這并不意味著外貿企業進軍國內市場的路徑全部被堵死，通過為其他國內品牌企業代工的模式進入國內市場，則有可能是一種更為現實的選擇。
 
　　在如今的形勢下，生存已經成為企業的第一要務，企業所需的是盡快拿到維持生存所需的訂單。而這種模式與外貿企業所熟悉ＯＥＭ模式相差無幾，在這種模式下，企業無需進行痛苦的轉型。
 
　　事實上，有不少企業已經通過這種模式嘗到甜頭。早在幾年前，天守機構的服裝廠就通過為安踏代工的模式，獲得迅速的發展。
 
　　為內銷企業代工與企業的內銷品牌戰略并不相沖突，企業完全可以將在國內市場上的自主品牌戰略作為一個長期策略選擇。畢竟，在如今的這種形勢下面，生存才是第一要務。