【中國鞋網】張瑞敏6月12日在沃頓全球校友論壇上進行了自我解剖和自我反省的主題演講，他所提出的三個問題同樣引起我深刻的反思：如何做適合中國國情的管理？信息化時代如何管理創新？如何進行商業模式創新？三個問題我并作兩個：一個是管理，一個是創新。在我看來，金融危機來襲后，那些眼中只追求利潤、一味進行規模擴張的企業，往往是最脆弱的、倒閉最快的

    美國管理學大師明茨伯格在預見并分析美國金融危機時一針見血地指出，以美國為代表的企業管理教育已病入膏肓，甚至普遍陷入一種毀滅式的病態管理模式：企業的命運完全掌握在一個高高在上的、與基層與市場失去聯系的英雄式領導；CEO們為了拿到巨額獎金不惜一切代價追逐短期業績指標，企業因此踏上了短視的擴張之路，變得唯利是圖和視野狹隘。實際上，這種苗頭并非是因為金融危機才暴露出來，原本就一直存在著。我們很多人在學習美國大企業管理的時候，缺少的正是脫離中國文化背景、企業自身成長土壤等認知而終至“四不象”。

    張瑞敏用“要永遠‘自以為非’”來自我反省，我覺得是發自內心的覺醒與抗爭。一是，改革開放30年來，不少人正是因為太成功了或者成功來得太容易了，才導致戰略判斷偏執、盲目復制擴張，自以為是，無比傲慢，只想往前沖，經年累月，變化的環境和市場的洶涌最終吞沒了成功；二是，在過度追求企業利潤的同時，沒有很好地為自己留好后路，沒有從經營戰略的高度上來看待產業鏈的和諧，或許是過去試錯的成本太低，但在今天看來，埋單的最后還是自己。也就是說，誰放棄了對從產業生態建設的維護和敬畏，放棄了產業內每個個體的共同發展和進步，誰終將把自己送進墳墓。其三，那些自以為非的人及早地意識到，任何有機體都不能在沒有養分的環境或不毛之地生長，把利潤、自我膨脹建立在沙漠上是不堪一擊的，甚至連海市蜃樓都不是，因此抗風險的能力微乎其微。

    要做適合中國國情的管理，并在信息時代持續創新，首先是思維的創新，拿亨達自己來說，資金密集、設備密集、人員密集是中國鞋業的共同短板，任憑你怎么補都無法戰勝耐克。為什么？——我們的研發和營銷早被市場挾持了。而金融危機加劇了中國鞋業的變革，過去鞋企依靠人口紅利資源、自然資源和環境資源，單純追求利潤回報，忽略系統能力構建的粗放式發展已經落伍，新的國際、國內市場經濟形勢迫使企業必須改變傳統的經營模式，構建全新的價值型企業成長模式。如果思維上不進行這樣的轉變，我們只能是單純的加工車間。這也驗證了規模和成功是企業成長最大的敵人、實體規模越大風險越大的道理。

    中鋁投資力拓的并購為何失手？緣何力拓間諜門引發如此震驚？顯然，中國鋼鐵業目前的競爭暴露出行業潛規則中我們非常弱勢的缺陷——你死我活、互相拆臺的競爭，而不是謀求共同進步、抱團發展、行業健康。更為重要的是，中鋁之所以在澳洲成為“眾矢之的”，最后鎩羽而歸，主要緣于中鋁要觸碰的是澳洲礦業皇冠上耀眼的明珠。一旦商業并購上升到國家利益之間的較量，生意就不僅僅是生意了，更何況他國鋼鐵巨頭等眾多公司覬覦已久。或許重建一個企業很容易，但要構建健康和諧的產業生態秩序，實現利益戰略聯盟抱團應戰，我們要走的路還很遠很遠。這也從另外一個角度詮釋了張瑞敏對國情管理的疑問與憂慮。

    日本企業在20世紀70、80年代以實際營收的優勢成功崛起，90年代中后期進行全球性快速擴張，但由于可持續和危機戰略的缺失，最終導致日本企業整體競爭力下降和今天日本經濟的衰退。這在讓我們深刻反思的同時，更讓我們明白在當前的商業環境中企業生存的價值意義和所作所為的社會影響。

    當下，中國企業要追求的不是短期業績的沖刺，也不是急于外出抄底，而是首先做好的自己的事情，保持自身、產業生態系統及其所處環境的穩定健康，謀求持續的成長。簡單的規模擴大、版圖拓寬、利潤驟增并非鞋業的基業長青之道，公司品牌、技術及內在創新驅動力的強大才是未來制勝的法寶。

    中國鞋業要破解國情下的管理頹勢，做到商業模式跟隨市場環境變化而調整、改變、創新，除了企業家們懂得進退自如、生態和諧外，應該進一步明確并夯實自身的戰略定位，進行上下游的戰略牽手，做最有效最專注的資源配置中心，以更長久的發展勢能、更廣闊的成長視界，經營好“人”（客戶、員工）這一最具活力、最具潛能的核心競爭力，把握趨勢才能以變應變、應對成長環境中的內外危機。

    企業有質量的成長才是進步，才能往下一個階段繼續健康發展。模仿和復制決不是中國制造的“代名詞”，現在是中國企業開始獨立思考和注重自己創新的時候了。（作者：王吉萬）