中國鞋網09月08日訊 上世紀80年代，中國人的衣柜開始伴隨著改革開放向“綠、藍、黑、灰”的單調告別，對服飾數量的旺盛需求催動了服裝業從傳統手工業作坊和地攤式促銷向現代化工業生產、銷售的轉型和升級；步入改革開放的第二個十年，流行和品種逐漸成為老百姓穿戴的關鍵詞，品牌效應開始顯現， 中國服裝(行情 股吧)業也在出口導向型經濟增長模式的驅動下，憑借成本優勢，在制造領域創造了價值。

　　21世紀后，制造利潤的逐漸微薄、消費者需求結構的變革使服裝行業開始面臨一場從大規模、統一式工業式生產向小規模、高頻次甚至是大規模個性化定制時代的變革，中國企業必須謀求轉型之路，獲得產業鏈中的話語權，而擺在中國服裝企業面前的難題是，如何迎合消費者從盲目追求流行與品牌回歸到更理性、更個性的消費心理，通過變革與創新，上演從制造到品牌的破繭蛻變？

　　百麗的發展歷程為中國服裝制造業提升在全球服裝行業產業鏈中的地位提供了較為現實的參考。早在1992年-1995年，初生的百麗同眾多國內服裝加工企業一樣以加工貿易立足；1995年后，伴隨著消費者需求的演進，百麗開始謀求脫離下游制造業的手段，嘗試“以各大商場及區域經銷商為依托，產、供、銷聯合一條龍式”的直線連鎖經營方式，并建立品牌零售網絡；步入21世紀，百麗進一步整合零售網絡資源和進行業務多元化，順應了服裝市場“小批量、多品種、多規格”的競爭方向，實現了企業規模和利潤率的齊頭、快速并進。而在背后支撐百麗變革成功的“核動力”就是百麗的極速供應鏈，其如齒輪般處處同消費者的需求緊緊咬合。

　　將需求滲透至生產

　　全世界最出色的時裝設計師一般都聚集在高級時裝行業，這是一個限制極其嚴格、市場極其狹窄、顧客不見得比設計師多多少的特殊行業。由于高級時裝用料考究、價格昂貴，甚至為了保持高貴的價值而往往采用極小量的手工生產，它難以惠及普通消費者。而一般的流行服飾品牌則以時尚為號召，以工業化的方式大批量地生產，在美感上，它難以逃脫平庸、從眾的美學觀念，賦予消費者獨特的心理價值。而百麗對服裝概念的定義有點類似于西班牙服裝品牌Zara：成為人們買得起的時尚，這源于高級時裝行業與大眾成衣工業之間的斷裂地帶，越來越多的人們需要購買“一流形象、二流產品、三流價格”的產品，而且對這部分人群來說，購買動力除價格外，還來自品牌、質量、款式三個方面，甚至對后兩者的關注度在某種程度要高于前者。

　　這就對百麗的產品模式提出了“小批量、多品種、多規格”的要求，也就是要盡可能求新、求變，而百麗必須了解消費者日益多變和個性化的需求，并將之滲透到商品的開發和制造中。在這一過程里，“快速”是成功的基石。

　　為最大程度順應消費者的個性化和時尚化需求，百麗每個自主品牌每個季度平均要推出300-400款新鞋樣式，而每個品牌的設計團隊都由設計師和產品研發團隊組成，為了保證產品的新穎性，一方面，百麗每個品牌的設計團隊都是獨立的，這樣會防止創意上的雷同；另一方面，設計團隊的創意不僅僅來自各類時尚展中的流行趨勢，也不會僅僅在法國、意大利的工作室中譜寫陽春白雪，還會結合產品以往的銷售情況、市場狀況和競爭對手來進行綜合考量。

　　各個品牌的設計圖紙在誕生后會被帶到訂貨會上，由接到訂單的各品牌貨品部與工廠接洽負責下訂單和補單。同時，為了能夠從供應鏈后端發力，減少環節，避免浪費和增加速度，以支持零售端很好地迎合市場，百麗采取了與其他品牌外包制造截然不同的做法，例如，百麗2006年開始投資5億元人民幣興建百麗工業園，將制造掌握在自己手里使得百麗可以采取措施加快生產速度，如百麗工廠的一個特點是采取小生產流水線混合生產的方式，即統一訂單的鞋即使款式不同也能在一條生產線上生產的方式，鞋的制造速度被大大加快。百麗的一款鞋從生產到上架，最快只有二十多天。

　　為了有效地控制庫存，百麗任何一款產品的首批訂單永遠都是50%，其余的單子會結合市場的反饋通過補單的方式來完成，銷售情況的回饋由各貨品部的產品經理來完成，他們會對銷售情況進行調研，并預測余下品牌的預期銷售情況，再在每周下達補貨訂單。當然，百麗不會白白浪費這段能夠快速反饋、融合消費者需求的反沖帶，百麗各品牌的設計師們會在第一批貨投放到市場后，親自去一線調查跟蹤，根據鞋子的實際銷售情況和消費者的反應，來決定是否和如何對產品進行改款。

　　為了保證消費者總能在店鋪中及時地看到新款式和新商品，多品牌經營的百麗在倉儲物流上進行了資源整合。為降低庫存成本和增加發貨速度，百麗取消了產品的成品倉庫，也就省去了在成品倉庫拿貨提貨的環節。產品從工廠生產出來后，直接裝箱發送到各地，在各區域的配送中心開始匯集，所有的品牌都在同一的倉庫存放，并通過統一的物流中心發貨。這樣，百麗的產品在流通上實現了快速直達，而接下來的任務就是在終端發力，讓整個供應鏈環節如環狀般貫通起來，形成一個能夠咬合消費者需求的齒輪，并且能夠急速運轉。

　　零售終端不僅僅“零售”

　　對于供應鏈活動中非常重要的環節——零售終端，百麗非常重視。從1995年開始，百麗就開始嘗試發展零售網絡；2002年開始，百麗更大力整合零售網絡資源，開始大幅度擴大直營零售終端的建設；僅2007年，百麗的直營零售網點便達到6143家。對此，以女裝品牌為主的百麗認為，女性消費者的隨機性非常大，對他們來說，店面的覆蓋率對推動他們的消費行為有著非常重要的作用——這也同瑞銀的抽樣調查中顯示的服裝消費者的品牌忠誠度相對較低，對款式和質量相對更為看重的數據相吻合，因此，百麗對渠道的理念是“憑借渠道帶動品牌”。

　　關于百麗渠道建設中直營零售網點為主的情況，百麗也有自己的考慮。在百麗的急速供應鏈體系中，對消費者需求的反饋和把握是重中之重，也是百麗商業模式成功的命脈，而零售終端作為與消費者接觸的一線陣地，自然肩負著反饋消費者需求的重任，而顯然只有直營網點才能更好地完成這一任務，“顧客試了鞋說明她一定是對某些方面已經非常滿意，而最后不購買的原因可能只是因為某些細節方面不滿意，某一款產品開始不暢銷，并不說明它不好，把這些試、問概率很高但銷售卻不好的產品，根據顧客的意見進行小的修改后重新上市，很快將成為暢銷產品！”盡管百麗所有的終端安裝了IT系統，但顧客買鞋時候的很多信息是無法通過機器傳遞的，而在信息的反饋的及時性、全面性和準確性方面，加盟商顯然無法同直營店相比。

　　當然，在每一個終端的IT系統雖然不能反饋回來大量關于顧客體驗的信息，卻能夠幫助百麗實現產品的快速流轉和信息反饋，從而增強顧客的購物體驗。在百麗的零售終端中，電腦中的銷售系統能夠讓售貨員對每天新貨配送情況，如鞋的數量、款式和號碼一目了然。而在打烊后，售貨員也會把銷售情況錄入到IT系統里，進行補單、調配貨的工作，這使得百麗的每一個終端零售店面都和供應鏈的其他環節實現了相通。

　　在零售終端的建設上， 整合旗下資源打包進入的方式為百麗獲得了很強的議價能力，百麗能夠同商場實現“按照每月銷售收入的百分比來計算租金”的模式，這使百麗極大降低了庫存壓力和資金鏈斷裂的風險。

　　如今，為了順應消費者電子購物的潮流，百麗已將直營零售渠道擴展到了網絡，除了建設官方自營網站外，百麗還在國內某最大的C2C平臺和B2C平臺分別開設了運動店、時尚店和商城店，除了利用網絡拓展直銷渠道外，百麗也非常重視在網絡上的消費者反饋，例如，在百度貼吧百麗吧，經常可以看到百麗的工作人員在貼吧中收集消費者的意見和宣傳企業，這與某些品牌的貼吧無相關企業進行管理而成了消費者用來抒發怨氣的平臺形成了鮮明的對比。可以預見的是，在未來，網絡必然成為百麗供應鏈提速的生力軍。