中國鞋網09月10日訊  80年代世界經濟要解決“產品質量”，(20世紀)90年代世界經濟要解決 “企業再造”，21世紀世界經濟要解決“創新速度”。                 ——比爾·蓋茨

　　“其實，愛情也是有時間限制的，認識的太早或者太晚，結果都不行。如果我在某個時間或者空間先認識她，那這個故事就是另一個結局。”王家衛的電影《2046》中這段經典對白，不僅僅直指情感世界的深層邏輯，更是商業世界中興亡成敗的不二法門——產品如何成為消費者的Mr. Right，是每個企業竭力要解決的問題。

　　奧康說：“Mr. Right就是在合適的時間里以合適的價格賣合適的產品！”

　　成為千手千眼神

　　企業如人，都需要階段性的調整。“依舊”的濤聲喚不回“濤聲依舊”。在一個唯有“變化”不變的世界中，那些成功者的秘訣就是：像千眼神那樣洞察時機，像千手神那樣抓住時機！

　　金融風暴席卷全球，此次沖擊正結結實實地撞向中國大大小小的類企業。在原料成本上漲、勞動力成本提高、出口削減、消費能力減弱等重重壓力下，金融危機的爆發使很多規模型企業也面臨了“生死劫”。如何在哀鴻一片中找到“突圍”方向？

　　危機中的機遇如同出賣預言書的西比拉，如果你能買時不及時買，那么當你得知此書重要而想買時，書卻已經不全了。對于領軍企業奧康而言，2008年的奧運營銷所創造的輝煌已逐步遠去，后奧運營銷在行業整合和金融危機的雙重壓力之下面臨著更為迷離的選擇。“我們可以被打死，但不能被嚇死。”奧康總裁王振滔的擲地有聲，給了奧康人猛烈創新的精神動力。

　　像賣水果一樣賣鞋子

　　耐用品的快銷品化是中國崛起最亮麗的市場化表征！質量優異只是消費行為的保健因素，時尚動感才是消費行為的激勵因素。速度是快產品的通行證，遲緩是慢產品的墓志銘！

　　彼得·杜拉克說：“行之有效的創新在一開始可能并不起眼。”而這不起眼的細節，往往就會造就創新的靈感，從而能讓一件簡單的事物有了一次超常規的突破。奧康的創新，須從扎實而落地的細節開始，從直達本質的重新詮釋鞋子的內涵和外延開始。

　　奧康發現，隨著企業在產品、顧客、渠道和定價上的趨同性，競爭的關鍵聚焦在速度：奧康只有在運營、管理、供應鏈、服務等環節加快速度，以快打慢，才能先發制人。同時隨著人們經濟能力的提高，消費品類的細分越來越多，變化越來越快。消費者開始講究“個性”與“品位”，鞋子的更新周期越來越短。這種變化速率使得這次創新的發動機——奧康事業部總經理羅會榕意識到：再也不能用耐用品的觀點經營皮鞋，必須對中國的皮鞋行業進行觀念顛覆。只有模仿水果行業的經營理念，用快速和時尚與消費者對話，保持皮鞋的新鮮感，才能契合消費者內心深處對于自我塑造和提升的精神需求。牽一發而動全身，奧康模式的系統變革思想呼之欲出：

　　在生產方面，要求能依照顧客訂單，任意批量制造產品和提高服務；在營銷方面，能以顧客價值為中心、豐富顧客價值、生產個性化產品和服務組合；在組織方面，整合企業內部和外部與生產經營過程相關的資源，創造和發揮資源杠桿的競爭優勢；在管理方面，將管理思想轉換到領導、激勵、支持和信任上來，全面提升組織內部的協作速度。

　　同H&M的“不是主導流行，而是將流行大眾化”的理念一樣，奧康的時尚不是前衛和另類，而是極具親和力的大眾流行時尚。“奧康的水果時尚類似于麥當勞的麥時尚”，羅會榕清晰地為品牌做了定位。

　　讓石頭漂起來

　　雖然列寧“沒有革命的理論，就沒有革命的行動”的偉大論斷振聾發聵，但西方的管理理論主導加中國的營銷實踐創新從來就是中國市場的主旋律。而奧康此次管理變革最具顛覆性的價值在于：實踐層面的跨界臨摹只是理論創新這顆大樹的果實，原創性的理論突破構成了 “野蠻成長”的根脈。

　　宇宙中的天體與自己的衛星之間存在一個洛希極限：根據雙方的質量對比，兩顆星球之間的距離和運行速度遵守一個固定的比例：過慢的速度會導致碰撞，過快的速度將導致逃逸。企業的創新也存在一個洛希極限，如若一味追求創新速度，而忽略對速度的控制，那么終究會突破臨界值成為市場中的那顆 “蘇梅克－列維9號彗星”。只有達到速度和控制的完美結合，才能保證企業的安全運轉。奧康以“加、減、乘、除”的管理法則保證極限距離，平衡向心力與離心力。

　　加法管理

　　奧康的加法內涵宏闊，有添加、有裂變、有整合、有細分。加法的奧秘在于合并各管理元素的同類項，分裂各運營流程的沖突域。

　　一年有八季，淡季變旺季。奧康將傳統季節中的季節過渡地帶也劃分出來，形成一年有八季，擴大鞋類的季節劃分，極大地拓寬了產品線的寬度，同時加快了物流周轉速度。第一，延長產品線。以棉鞋為例，細分后的棉鞋品類為：9月為時尚棉鞋，9月～11月為時裝棉鞋，11月～1月為保暖棉鞋，1月～3月是商務棉鞋，產品的豐富保證了消費者的選擇權。第二，延長退貨期。例如，5月開始涼鞋上市，但到7月才是銷售旺季，如果按照原來1個月的退貨期，那么到7月旺季的時候經銷商和專賣店在退貨的壓力下早已把涼鞋下架。延長經銷商的退貨期后，涼鞋可以到10月退貨，充分保證了產品的上架率，提高了銷售率。第三，新品類多量少，老品類少量多。這種調整避免了專賣店在物流結構上的失衡。

　　把大企業做小，內部市場化。把一個公司從小做大不容易，把它從大做小更難。中國很多大企業的掌門曾經說過，最想向杰克·韋爾奇請教的一個問題是：怎么把大企業做小？大企業的組織惰性和官僚文化是它們喪失競爭力的肇始。

　　奧康認為：把大企業做小，即是將集團做小、將子公司做大，做成許多小而健康的單元，使每個單元都成為利潤中心。奧康實行內部市場化，集團與供應商、生產部門之間、總公司與分公司之間都建立合同關系，明確劃分權責利。這樣一來，每一個環節的產出就有了法制的保障。改革家商鞅曾講：“不貴義而貴法，法必明，令必行。”一個組織從術的層面向法的層面過渡，是其內涵式成長的第一步，是企業長治久安的制度基礎。

　　另外一個石破天驚的創新來自于羅會榕的“24小時限時答復制”，即子公司的正式請示如果24小時之內沒有獲得總部答復即被視為默認，可以自主執行。這一方面提高了總部批復的緊迫感和效率，另一方面大大提升了整個營銷系統的市場響應速度。最為關鍵的是：這一創舉解決了“一線員工應該具備最大的權力”這一經典管理原則在中國的水土不服癥，成為本土化管理理論創新最為耀眼的法則。熱播電視連續劇《亮劍》中李云龍部之所以強悍驍勇、戰功顯赫，與其上級抓大放小的軍事管理原則和尊重一線指戰員的決策密不可分——這正是獨立團和奧康能夠逆境突圍的共同原因。

　　將大企業做小，大象也能跳舞。

　　中心大挪移，專業做到底。被稱為乒壇虎將的江加良正手連續攻擊無人能敵，成為直板快攻型選手的典范。其0.12秒的反應速度遠過一般選手的0.5秒，這就是專業的力量。奧康把專業化作為速度獲取的源泉，將生產部門的工程師調至銷售部門進行成本規劃，將財務部人員調至銷售部門審單，使內部流程之間的技術壁壘冰消瓦解，將傳統的以財務為中心的集團管控模式轉變為以業務為中心。其中隱喻的管理原則是：只有當一個企業以銷售為中心運轉的時候，才最大限度地代表了市場和顧客。

　　毛主席總結中國革命勝利有三大法寶：統一戰線，武裝斗爭，黨的建設。奧康也有企業變革的三大法寶：以產品為中心、以客戶為中心、以人員為中心。正是這三大法寶使得奧康的內部職能部門之間以一種思想、一種語言進行非翻譯型對話，極大提高了溝通和運營的效率。

　　價值是遠期的利益、利益是當下的價值。市場營銷學的通則是：品牌重長遠，銷售重眼前，許多企業里的銷售部門與品牌部門的關系處在欲說還休的微妙狀態。奧康的創新在于整合兩大職能部門各自為戰的非協同狀態，把市場部門的推廣和公關與專賣店的銷售緊密結合，使得廣告為銷售加分，銷售為品牌加油。

　　以奧康目前的推廣活動為例：與《丑女無敵》、《我愛記歌詞》、《愛唱才會贏》、《舞林大會》合作，并在2009年聯合東南衛視舉辦了《奧康時尚達人》活動，暗合了專賣店的“快時尚”，既擴大了品牌影響力也拉動了銷售。

    減法管理

    “時間就像海綿里的水，只要擠總會有的。”類比大文豪魯迅的這句名言，冗時、冗員、冗流程在一個企業中永遠存在，我們只需要發現的慧眼。奧康的減法，是一種哲學思辨后的手術。

    從長尾到中尾。自從克里斯·安德森提出的長尾理論橫空出世，它就在網絡經濟的領域被奉為圭臬。長尾理論的核心要點有三：1.生產與獲取的低成本；2.成熟的網絡消費習慣；3.龐大的消費群體，其中更多的是依靠技術與網絡的普及實現的。但在屬于“水泥”領域的傳統制鞋行業，在以專賣店為主要通路的銷售模式中，單店盈利率是一個非常務實的考評指標。奧康沒有拘泥于打規模戰的擴張幻覺中，沒有用長尾激情管理通路建設，而是用壯士斷腕的決心削減那些虧損的終端。2009年的終端減法使得奧康可以鎖定目標市場的主流消費群體，將供應鏈深度整合，為下一步的健康擴張準備了充足的彈藥。

    螞蟻多了也是肉。二戰前的歐洲傳統炮兵操典規定了每門火炮擊發前需有一個炮手蹲在炮前，但這個一無用處的士兵存在的原因產生于沒有機械牽引大炮的時代士兵對于駕轅馬匹的控制需要。時光流轉，在馬匹退出戰爭舞臺之后防止馬匹受驚的馬夫卻由于操典的規定長期存在——這一深刻的謬誤促使奧康認真思考專賣店的標準化配置。

    過去奧康的專賣店都配有一臺電視機，但奧康后來發現消費者無瑕在店內看電視，電視機已成奧康專賣店的“馬夫”。銷售總部責令在今后開店時減掉這項標配——僅此一項奧康就節約出一大筆費用。這樣的例子比比皆是：比如將購物的紙袋換成成本相對較低的可降解塑料(10405,170.00,1.66%)袋；白天時頂燈關閉；在營業半小時前關閉空調等，這些節約單個看起來都是微不足道，但是積少成多，且每日每月每年如此，這筆賬算下來就頗為可觀了。奧康還采用期貨的手法采購原材料，而改變原來的隨行就市的模式，從而有力地控制原材料的成本。

    乘法管理

    一個政府的投資活動可以產生乘數效應，一個企業的管理動作也可以產生乘數價值。乘法管理的要害在于不僅要確立撬動整個價值鏈條的支點，更要保證每一個因子的投入產出比大于1。

    整合營銷傳播。整合營銷傳播的核心思想是將與企業進行市場營銷所有關的一切傳播活動一元化，一方面把廣告、促銷、公關、直銷、CI、包裝、新聞媒體等一切傳播活動都涵蓋到營銷活動的范圍之內；另一方面則使企業能夠將統一的傳播資訊傳達給消費者。

    奧康的整合營銷傳播主要體現在三方面。第一，整合奧運。奧康以劉翔為代言人，同時為了尋找落地支點推出了一系列高度相關的線下活動：田亮的“愛心病房”，王軍霞的“萬人長跑”，楊林的“復明活動”，錢紅的“救生基金”，馬艷紅的“脊柱康復行動”以及高敏的“資助貧困體育老師行動”。大打公益牌再加上奧運冠軍的號召力，使圓夢行動取得了非凡的影響力，奧康的知名度與美譽度同時大幅度提升。第二，責任營銷。 “王振滔慈善基金會”是第一個以個人名字命名的非公募慈善基金會。奧康總裁王振滔的理念是：“愛心不是施舍，而是播種，將愛心一代代接力下去。”該基金會采用全新的理念：受資助的學生要在工作后資助一名貧困學生，讓基金變成“種子基金”，使資助學生的數量成幾何級數增長。如今，已有兩千多名學生受益。公益營銷所產生的品牌提升難以用傳統的管理學方法測評，它的影響積厚流廣。第三，傳播時尚。《奧康Office時尚達人》是奧康繼10年前聯手東南衛視推出曾紅極一時的《奧康明星臉》后，聯手打造的中國第一個展示商務時尚魅力平臺。奧康斥資千萬元在全國開展“奧康Office時尚達人”選拔活動，各階段冠軍都將獲得由奧康提供的獎金和時尚禮品，總冠軍還將獲得簽約東南衛視時尚欄目主持人、登上《ELLE：世界時裝之苑》、《瑞麗時尚先鋒》、《昕薇》等時尚雜志封面的機會，同時將由奧康送往歐洲時尚之都進行專業強化訓練，力爭將之打造成中國商務時尚的領袖人物。    

    挺腰行動。腰在人體結構中與脊柱連接，居于重要位置。奧康事業部銷售部總經理徐旭亮管理分公司時，深得運用腰部力量的奧妙。在對下屬分公司進行考評和劃分等級時，有意避過強勢的一流分公司，而是把細分要素下具有高成長性的中間型公司扶為典型。這樣做的好處是：一則激勵了那些市場基礎較差的分公司的積極性，二則逼迫市場基礎好的分公司向更高的目標挺進。一個優秀的支點(即那些以管理創新、營銷創新驅動的腰部企業)，帶動了全國的分公司，這個“頂上帶下”的乘數管理堪稱神來之筆。

    確立戰略型產品和戰略型組織。戰略型組織是承擔組織最關鍵利潤和代表未來發展方向的組織；戰略型產品則是主贏利產品。奧康一反以往的平均發力策略，將時尚女鞋作為戰略型產品，投入大量的人力物力，使得其每年的盈利增長都保持在50%以上。這樣調整的好處在于：將資源傾斜，加強一個優勢產品和職能部門的發展，可以形成尖刀般的楔形競爭力，并通過戰略型產品帶動其他產品的銷售，通過戰略型組織的完善和發展帶動其他組織的發展。投入一個要素，帶動激活其他要素，最終達到總體優化。

    五大管理的協同趨動。根據著名管理學專家陳春花老師的觀點，企業管理包括計劃管理、流程管理、組織管理、戰略管理、文化管理。一個好的企業管理，需要這五個內容和諧發展、協同作用，而這五項內容的協同就是企業的系統能力。

    第一，計劃管理，解決目標和資源之間關系是否匹配的問題。計劃管理就是要目標與資源的關系處在匹配的狀態。奧康以單店訂貨的方式，即單店根據自身的需求向總部訂貨，從而達到目標、資源兩者相互匹配。

    第二，流程管理，解決企業運營效率的問題。奧康主要通過三點來完善流程管理：一是打破職能習慣，二是培養系統思維習慣，三是形成績效導向的企業文化。奧康建立DRP系統，強化系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，把供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，有效地安排產、供、銷活動，利用一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，從而進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。奧康還預備實行遠期訂單制，代理商直接向總部提交訂單，這樣就跳過省級公司，成為主導者，總部按需供貨，使得流程更加扁平、平滑。另外，省級公司之間的PK也是奧康績效導向的企業文化的體現。

    第三，組織管理，解決權責利是否匹配的問題。通過組織設計的古典原則發現，實現組織管理需要兩個條件：專業化與分權。奧康在內部實行專業化，推行權責利一體，將資源和權利都向一線傾斜，有效地平衡了權利、責任和利益。

    第四，戰略管理，解決企業核心競爭力的問題。奧康的戰略是應時而變，主動為要。無論是當年的武林門燒鞋的決心、西部鞋城的動工的豪氣、奧運營銷的膽略，還是2009年轉向快時尚的徹底，這種以消費者為中心從時尚鞋類到鞋類時尚的大幅率變化曲線，描繪出了中國市場和中國消費者的需求變動，也成為奧康發展的邏輯中心！

    第五，文化管理，解決企業持續經營的問題。企業文化既是企業的核心靈魂也是企業的本質特征，是基于企業家推崇和執行的管理方式下產生的團隊績效的。奧康的企業文化表現為狼性文化，以競爭性、主動性、耐性、團隊精神為主要特征，講究一種帶有野性的拼搏精神。

    除法管理

    云計算是網絡思想突變式發展的優秀成果，通過虛擬平臺的有償交付，租賃超級數據處理能力成為普通pc用戶可以吃到的“天鵝肉”。奧康的云管理借鑒云計算的概念，把銷售中心的龐大資源對分公司按需供給，把原本分散的行政職能相對集中，把原本集中的業務職能相對分散，用除法達到快速訂貨、快速溝通、快速生產、快速交付的逆向決策流程。

    渠道自建。相比競爭對手多依賴于代理渠道，奧康更多的是依靠自建渠道。自建渠道易于掌控，能達到“一呼天下應”，可以從研發到生產最后到銷售將“快時尚”的理念融通傳播，期間還可以剔除掉配合不積極的劣質渠道，真正做到渠道為王。

    大區制呼之欲出。在計算機科學里有個“計算池”概念，即“把分散在各地的高性能計算機用高速網絡連接起來，用專門設計的中間件軟件有機地黏合在一起，以Web界面接受各地科學工作者提出的計算請求，并將之分配到合適的結點上運行。網絡計算商業演化后便是“云計算”，它是指IT基礎設施的交付和使用模式，指通過網絡以按需、易擴展的方式獲得所需的資源(硬件、平臺、軟件)。提供資源的網絡被稱為“云”，“云”中的資源在使用者看來是可以無限擴展的，并且可以隨時獲取，按需使用，隨時擴展，按使用付費。計算池和云計算就好比是從古老的單臺發電機模式轉向了電廠集中供電的模式。

    奧康以大區制將計算機中的云計算延伸到企業實體管理中。奧康在未來的變革中準備將全國市場劃分為幾大區域，將原來分散的省級公司，統一由一個大區經理負責管理。大區經理對這個區域進行行政管理，而原來的省級公司經理則對每個分區專門進行業務服務。也就是說，在大區制下，資源在每個分區看來是可以無線擴展的，并可以隨時獲取，按需使用，這樣大大提高服務質量和資源利用率，避免了由于區域分散、各個省級經理既做行政又做業務所帶來的非專業化損耗和低效。

    讓石頭沉下去

    漂起來的石頭靠速度，沉下去的石頭靠重量。在企業迅猛變革的洶涌洪流中要希望“措施的石頭”能夠落地生根，從而不被利益喪失者的“太極拳”順勢推走，在賦予石頭足夠的速度之同時，也需要時時用效益和效率這兩只大錨抓牢企業戰略的河床。

   企業不是實驗田，除了令人眼前一亮的新的管理工具和新的管理概念，企業更需要的是實實在在的經營結果，所以，正確的選擇是回歸企業經營本質的基本元素。企業應該關心的是如何圍繞經營本質的基本元素來展開工作。在奧康，實實在在的經營成果就是保證專賣店每月都是盈利的，這主要依靠本質的四個元素：價值、成本、規模和贏利來體現。

    第一，價值。真正影響企業持續成功的主要重心不是公司的策略目標，也不是發展策略的流程，而是集中于為顧客創造價值的力量。奧康要求產品起點要圍繞顧客價值，保證終端暢銷品旺季不能斷貨，在創造顧客價值同時也實現企業價值。第二，成本。成本的能力，是實現企業經營績效的基礎。奧康將銷售時間拉長，在別人沒有上架時上架，在別人下架后仍然不下架，最大限度地挖掘市場容量，從而降低倉儲、物流成本。第三，規模。規模的本質意義是：帶來成本優勢，帶來市場影響力。衡量規模的標準并不是多少或者大小，更不是數量上的概念，衡量規模是否有效的指標是人均投入和產出，是效率概念。奧康將市場拓寬，目標顧客加大，從時尚皮鞋過渡到鞋類時尚，把增長點放到顧客行動時尚的系統解決方案上來。第四，贏利。所有利益的來源應該是人性的回歸——深度的人性關懷。奧康把價格產品線拉寬，從中國人不走極端的中庸習慣出發，契合消費者情感，拉寬價格線，增加利潤。

    一個案例可以幫助我們理解這個問題：

    奧康的四川分公司是銷售總部樹立的標桿，它的出色經營多要歸功于它強大的商品分析和預測能力。在每季上貨之前，分公司經理都參考眾多時尚雜志，抓取本季的時尚元素，選出幾十種款式，而后依這些款式按照滿額的庫存量訂貨，其余款式小額訂貨。在銷售的過程中，公司進行每日出貨量監控，發現庫存量大的鞋子中有不暢銷的產品，立即打折促銷，以求盡快出貨；發現庫存量小的鞋子中有暢銷產品，以最快的速度第一時間向總部追加訂貨——只要第一天發現有大銷量的產品即馬上補貨，這樣就保證了到貨時間，減少斷檔風險。四川分公司依靠科學的分析、結構化的訂貨、實時追蹤、快速補單的管理思想和技術手段，做到了“月月都贏利、旺季不斷貨”這個鞋類銷售中最難企及的目標，成為奧康所有分公司中技術派的代表。

    雖然經濟危機帶來大蕭條，但對企業來說，當前的危機同樣也是其進行生產布局和產品結構升級的契機。奧康的逆風飛揚不啻是本土企業在威脅和機遇并存時知難而進的先聲。危機啟動的總是企業內部固有的矛盾，考驗著決策者和管理者的勇氣和智慧。還在被市場壓迫的被動型企業，應當牢記奧康的這句笑談：唾液是用來數錢的，而不是用來抱怨的！