探秘中小民營鞋企的“死亡怪圈” (資料圖片圖文無關）

　　中國鞋網12月28日訊， 俗話說；旁觀者清。在此，筆者就以10多年來親歷的溫州中小民營鞋企制鞋企業的發展歷史引為明鑒，我們一起來探索一下溫州一些民企的“死亡之圈”到底是怎樣形成的。

　　眾所周知，不少中小民營鞋企老板都是靠家族抱團打拼發展起來的，在他們走向成功的路上，雖然現在看到的是他們的出入風光，社交中朋友一大群，但其背后是實實在在的付出了巨大的艱辛，隨著資本不斷的膨脹，企業的規模也在一步一步的擴大，企業產品的市場觸角延伸面也逐步的滲透到不同區域和不同層次的人群對象，企業供應鏈關系也在不斷的發生著質的變化。面對企業品牌的提升、精細化管理的貫徹、管理人才的引進及企業文化的提煉和發展，這些已經非常明確地告訴企業老板們家族成員的能力已遠遠不能完全滿足于以前的角色了。

　　為什么一個明明白白的現實卻叫中小民營鞋企老總們放不開來呢？

　　一、“公司是我的”個體發展思維的阻礙 

    中國有一種文化叫世俗文化，人的求富和守富的心理在這個文化中表現得淋漓盡致，就象一些家求男丁延后嗣一樣。絕大多數中小民營鞋企老板都是從農民而來，加上沒有多少文化基礎，小農意識離不開一個“親”字，他們認為，天下是我們親戚打下的，財富是我個人的，只有自家人叫忠一不二，交給外人來管理，自然感到不放心。 

    一個什么活動方案出來后，是老板批了老板娘來參與，或者大舅批了小姨審，轉來倒去結果就是除非你職業經理人會玩空手道，能解決員工生存、工作和文化的需求，但一說到投入的事，有的老板如同挖了祖墳一般心疼。 

    更有甚的是，許多中小民營管理，清一色的只有處罰，而且處罰沒有尺度，越處罰得多，老板越是喜歡。有一鞋企老板娘，每到員工發工資的前后幾天，是撓嘴瞪眼，肝火旺盛，辦公室的大大小小全部都要被無端的給罵上一遍，一探原因，是發工資非常心痛，要發發火來解心頭之癢。

　　二、我的地盤“我的人”作主 

    在許多中小民營鞋企中，各個部門的主官或者清一色的老板兵，或者是被同化了的掛著“偽軍”嘴臉的外聘者，對非我家族的員工或優秀職業經理人肆意排擠，這些人雖然沒有任何經營理念、發展思路、管理措施、執行方法和道德修養可談，但在行事中，他的一言一行，可以隨時的否定一個部門的集體智慧結晶，即使企業聘請了職業經理人，這些大爺大姑或見風使舵的被同化者也是豆腐掉在灰里，拍不得打不得。

　　三、唯老板意志是瞻的“個人英雄主義” 

    中國式的管理能夠迅速地打開內銷市場，更希望能打造更多的國際知名品牌，但為什么中小型民營鞋企走上世界的國際強牌卻不很多？因為先進的流程與制度在中小型民企里得不到培育，它們只擺在中國世俗文化的邊緣，這是許多中小型民營鞋企管理無法向國際標準順利推進的主要原因之一，其實許多中小民營鞋企也是在積極的推行規章制度和工作流程，但老板給職不給權，一些老板又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草的。。。。人又不是神仙，無權就難把執行的工作做到位，唯老板意志是有一些積極的色彩，但唯老板意志如果脫離了市場變化的環境，這就是一個死亡之圈了。因此，

　　許多企業長不大，這往往是老板傳統的個人意志造成的，也折射了中國人的某種自私自利心態，老板誘導干部走向誤區的，磨滅了管理和員工創業的激情。

　　中小型民營鞋企的唯老板意志容易形成連帶的家族圈子、地緣圈子和朋友圈子，用個人意志代替流程、制度和標準，把“制度”當作“無度”操作，過份追求短期利益，沒有把主業繼續做大做強的信心，管理跟不上市場的變化，一些民企走上盡頭或瓶頸，其實也是掉進了自己原先早已掘好的“墳墓”（管理理念落后、唯老板意志下的家族式管理、盲目在異業取“金”等等），唯老板意志所造成的民企短命是老板自已給自已挖了一個葬坑即“死亡之圈”里。

　　當然中小型民營不乏一些優秀的開明的老板，他們充當的角色和行為是中國民企的榜樣和引力。

　　比如溫州鞋企的榜樣品牌，就明明白白的告訴了我們一個活生生的例子，凡是開明的企業老板，他們都長大了，如奧康，紅蜻蜓等等，他們之所以能健康的長大，是他們敢于放下架子，敢于打破家族怪圈，敢于充分的發揮全體干部員工的工作積極性，敢于承擔同員工一起分享收獲的責任。因為，這些企業的老總們如同他企業的品牌一樣有一種強烈的社會責任感，人格鑄造了品牌，也鑄造成了他們輝煌的事業。

　　有獅子的雄心，就會吃到肉；只有羊的心態，只能吃到小草，里也有不少二代接班人，正奮力承接上輩積累下來的基業；也有不少代理商“批零后”，批零后既批且零，渠道下沉，走連鎖專賣路線，深入一線，聚焦市場，從各種成敗案例分析可知，中小民營鞋企突破的元素一般聚集在“誓不休”的老板身上，突破自己，源自誓不休的持續創新追求過程。

　　中小民營鞋企，不在“學”中爆發，就會在“鞋”中死亡！因此，在未來的事業拼搏中，不要做后來者“俱傷”，要做后來者“居上”，我們承認家族式管理的階段性作用，沒有這個過程，也就沒有企業下一階段騰飛的基礎；我們承認企業家族的責任心與凝聚力，沒有這個責任心和凝聚力，也就沒有企業最初豐厚的原始積累；我們承認不少民企老板對引進人才的種種努力，沒有這種努力，也就不會有一代代職業經理人的成長或走向創業的道路，但發展往往經歷多次轉型，從一個粗俗的生意人向企業家的轉型之痛，可想言之，沖過去了就成功了！