中國鞋網1月5日訊，根據其官網的資料，福時來創立于1985年，集團擁有福時來（中國）體育用品有限公司、詩英團鞋塑有限公司、泉州華德鞋服有限公司等多家成員企業，涉及服裝、體育用品、電腦繡花、高頻印花、鞋底、彩印包裝、包袋等多個行業。據其它方面的信息，該集團主打品牌“福時來”已經獲得“國家免檢產品”、“福建著名商標”、“福建名牌產品”等榮譽（至于“中國馳名商標”則盛名難負），企業高峰時曾擁有1400多名員工；福時來的登山防水等產品在國際市場上有一定競爭力，年出口額超過6000萬元，是當地政府掛鉤聯系的億元以上企業。客觀地說，在“中國鞋都”晉江陳埭鎮，它算得上是具有一定實力、中等規模的鞋業公司，在運動品牌之都擁有一定的影響力。

　　2009年11月底，它倒閉了！

　　對于擁有3000多家鞋業公司的泉州而言，一家甚至一批鞋業公司倒閉本不足為奇，然而“福時來”卻引起了筆者足夠的關注。因為幾年前找尋安踏的足跡，筆者曾多次踏上陳埭這個在全球運動鞋生產制造中占有重要地位的鄉鎮。在那里，筆者看到了如今在國內具有強勢影響力的安踏的老廠——它依舊忙碌地運轉，門口“安踏”兩個字，讓它與周圍類似的鞋廠區別開來，并讓外地過來的人投以異樣的眼光。

　　本文的主角，就在安踏邊上，準確地說是“僅一墻之隔”。筆者進過福時來大門邊上的專賣店，客觀地說，產品設計、質量不錯，而其時筆者對其獲得“國家免檢”也是刮目相看。當時筆者心里尋思的是：如果品牌塑造與推廣上能有質的提升，這里將多一個“中國名牌”。

　　09年9月，有業內朋友轉告筆者，“福時來可能要出事了”，當時并不在意，因為一個上了規模的企業并不會輕易倒下。11月，泉州當地陸續有媒體報道福時來“問題”，前幾日筆者在百度上打入“福時來”時，百度自動跳出了“福時來倒閉”，不幸的事終于發生了。

　　福時來倒閉，引發了筆者三個方面的思索。

　　其一，晉江運動品牌風光的另外一面。在全國各地，安踏、特步、361度、匹克等的店鋪隨處可見，自07年來，它們陸續在港上市，打造了風光無限的晉江運動板塊。晉江由于先天的運動產業優勢，催生了一大批運動鞋廠，其中的一批領先者，經過20年左右的快速發展，漸成氣候。在它們風光的背后，是另外一番景象。其中余下的大部分，由于品牌、市場、渠道、研發等沒有相應跟上，它們與領先者的距離越來越遙遠。數千家未能成功脫穎而出的尾隨者，它們之間展開了更為激烈的競爭，它們基本上不具備獨特的競爭或領先優勢，隨時會在這場無息的斗爭中倒下來，而福時來就是其中之一。

　　福時來倒閉，已經給當地的企業敲了警鐘，但問題是類似倒閉不會越來越小，卻只會越來越多。2008年之后，中國運動品牌進入“后奧運時代”，行業洗牌的形勢越來越明顯——強者越強，弱者越弱。幾個比較明顯的特征是，行業集中程度越來越高，數個領先的運動品牌銷售收入呈高增長態勢，二三線多個品牌慢慢淡出消費者視線，領先品牌的店鋪越來越多——由5千家向6千家邁進。領先品牌為了獲取更大的市場份額，不斷進行大手筆的品牌推廣和營銷，二三線品牌則紛紛降價以求站穩，行業整體的下壓，必然把不少的尾隨者擠出這個市場——我們在晉江看到的現象就是倒閉。“后奧運時代”的競爭入場門檻很高，20億的銷售收入、5000-6000家門店，顯然這一大批尾隨者均不具備入場資格。它們應當采取哪些策略，以在這場混戰中生存下來，獲得發展，為捍衛企業、家族的榮譽而戰呢？

　　其二，一墻之隔、天差地別。如前所述，福時來與安踏僅一墻之隔。安踏99年啟動“明星+央視”推廣模式，02年左右引入服裝、專賣體系，07年上市，09年贊助中國奧委會、收購FILA中國，光芒四射、耀眼無比，成為中國運動品牌的標桿之一。而曾是“鄰居”的福時來，卻因倒閉而靜寂收場。同樣一片天空下，天差地別得讓人感嘆不已。

　　其實兩家企業有許多共性，差不多時間起步、從給別人代工做起、處于相同的產業集群地，甚至老板都姓丁。泉州企業素有互相學習之風（跟風），為什么福時來看到鄰居安踏的快速發展而無任何動作？哪怕是平時竄竄門，或挖對方若干高管，或聘請從安踏出走的高管——得其一就不會是今天的結局——那些人會引進更多的人。

　　其三，500萬擊倒福時來。導致福時來倒閉的直接原因是，該公司未能還上09年5月31日到期的貸款。該公司一位管理人員對外是如此表述的：“因資金鏈斷裂，在幾家銀行貸款及供應商外債都無法解決的情況下，老板宣布了破產。”一個銷售收入過億、頂著“國家免檢”、“福建名牌”榮譽，有著20多年歷史的公司就這么倒下了，令人意外。這到底是讓我們看到品牌企業的脆弱，還是說企業自身的“過度營銷”呢？

　　福時來的倒下，引發了當地幾家報紙的爭相報道，它們分析福時來倒下的原因不外乎兩點——不當的多元化經營和搖擺不定的內銷戰略，但筆者并不認同。

　　不當多元化經營，當地媒體的“證據”是：“然而，外銷市場的盈余卻被其多元化的黑洞吞噬殆盡。除了主營鞋業之外，福時來還擁有多家成員企業，涵蓋服裝、體育用品、電腦繡花、高頻印花、鞋底、彩印包裝、包袋等多個行業。”就表面看來，福時來是進入了多個行業，但事實上服裝（筆者不確定是否涉及運動服裝之外的服裝）、體育用品、電腦繡花、高頻印花、鞋底、包裝等，就是運動用品制造的產業鏈中的其中一些鏈條。就上述的“幾個行業”來說，福時來還只是在運動產業內打轉，而事實上部分打通產業鏈的做法，可以讓“福時來”更好地控制品質和交貨進度，并降低產品成本。

　　當地媒體用來論證福時來“搖擺不定的內銷戰略”的案例是“弗斯倫克”。福時來與特步于2001年差不多同時啟動內銷戰略，03年前者改變策略，與PSL（英國）國際貿易合作，代理“弗斯倫克”在中國的運營與銷售。為了以最快的速度搶占國內市場，福時來采用了近似“極端”的方式——把所有終端門店、產品都貼上“弗斯倫克”，停用“福時來”——其實它完全可以另外組建一個管理團隊來運作“弗斯倫克”。之后這個洋品牌運作差強人意，福時來又推自主品牌。此后幾年，福時來“一會兒退出國內市場，一會兒又花重金砸向國內”。

　　內銷、外銷戰略的不確定，不足以導致福時來的滅亡。比如說，收手專心做外銷，因為它的主打產品仍具有一定優勢，能夠取得海外訂單。而事實上，福時來的內外戰略不確定，也與行業發展緊密相關。安踏顯然是泉州一家首先瞄準國內市場，徹底轉型做內銷而取得巨大成就的公司，99年搶先一步。00年、01年、02年，晉江數十個運動品牌開始在央視“血拼”，雖然未來格局的確定還早，但是它們密集的出現，讓更后的一批人更沒有機會，福時來就是其中之一——而如今行業的領先者也基本被包括在其中。福時來在這波群體崛起大潮中落后，便想到借力外國品牌，隨后又再啟動自主品牌，事實上已經錯過了這段最美好的崛起時光。

　　隨后幾年，國內運動行業形勢發生了巨大變化，依靠不多資金投入就能夠實現的網絡建設和品牌宣傳，已不再可能。對于國內巨大市場的想象，任何一家本土公司一定想參與進來。此時，對于福時來而言，或許更正確的獨特方式就是——“外銷+內銷”戰略，用外銷的利潤來支撐國內市場的開拓與品牌建立。

　　真正的問題在于，福時來沒有差異化的品牌推廣策略，沒有建立起區域銷售市場基地，沒有耐心地在領先品牌弱勢、“福時來”品牌基礎較好的市場進行精耕細作，沒有引進經驗豐富、能力一流的關鍵高級管理人員……前期的失利，讓它在其它企業快速做大的同時朝著系統化、規范化邁進的路上，漸行漸遠！

　　如果04年福時來采用“細分市場強者”策略，給自己一個專業羽毛球運動品牌（或網球或籃球），再堅持啟用比如說是羽毛球的優質運動員來代言，并宣傳自己是“羽毛球運動專家（領先者）”，強調自己是細分市場的領導者，并在選定的細分市場的研發、制造等下功夫，通過各種方式傳播出去，那今天福時來可能是另外一種命運。當然基于福時來原先在登山防水鞋等方面的產品優勢，它可以提出“打造戶外運動第一品牌”、“戶外運動專業品牌（專家）”，確定這樣的品牌推廣方向，再進行持續的努力，相信一定有發展的空間。