擔保業的大好前景、新的業務模式以及優厚的薪酬回報，這些一度讓長期在銀行疲于奔命的承看到了事業的新契機。然而新公司備受詬病的薪酬體系卻引發了一系列管理亂局，導致公司高管頻頻出走、部門之間“戰火”不斷、總經理制定的發展規劃陷于停滯……薪酬困局就像一盤“死棋”，如何才能起死回生呢？

　　6月的杭州已經進入了梅雨季節，連日的陰雨讓整個城市都陷入了沉悶之中。時間還不到早上5點，鑫利擔保公司的總經理鄒翰就醒了，連日來公司里發生的一連串事情讓他睡意全無。鄒翰習慣性地先打開電腦收郵件，第一眼看到的就是銷售總監承的辭職報告，他的心一下子沉了下去。平心而論，鄒翰對于承的工作并不滿意，但一年之中財務總監、IT信息總監已相繼辭職，這對于正處于業務推進中的鑫利帶來了不小影響。眼下，連銷售總監也要離職，鄒翰知道，軍心肯定會大受打擊。

　　承的辭職書只有簡短的幾句話，“因為要照顧家庭”，幾乎和前兩位的理由完全相同。這肯定不是真實的原因。難道是年終獎的問題嗎？鄒翰想起前幾天的管理大會上剛剛公布有關集團公司暫緩發放管理層年終獎的決定；或者是和人力資源總監朱迪的矛盾？他們曾幾次在會上為薪酬問題發生過激烈爭吵；又或者是因為自己給承太多的業務壓力？上次管理大會后自己找承單獨談話，指出他業務拓展上進展緩慢，曾招來承的不滿和抱怨，談話不歡而散。鄒翰還記得自己當時甩給承的一句話：“我不想聽你的理由，不管你用什么模式去拓展，我需要你的業績。”是當時的語氣太過嚴厲了嗎？鄒翰百思不得其解。

　　面對這份辭職報告，該怎么去勸服承？公司現有的薪酬結構是否真像承所說的，是未來發展的一大禍根？想到這些，鄒翰覺得有些頭暈惡心。而此刻，與他有著同樣感受的是承。發出辭職報告之后他幾乎一夜無眠，思緒不斷回到從前……

　　闊綽的新聘書

　　這是承的第三份工作，也可能是過去十幾年職業生涯中最短的一次工作經歷。事實上，承心里也知道，在還沒有找到新單位前辭職并不是一個明智的舉動，特別是在上有老下有小的年紀，妻子全職在家，又碰上全球金融危機的不景氣。但這一年來，辭職的念頭總也揮之不去。

　　之前的承是上海一家外資銀行的支行信貸處高級經理。一次偶然的機會，鑫利擔保公司的總經理鄒翰找到他，聊起了鑫利的前景規劃，“國內有370萬家小企業，其中81%的企業無法滿足流動資金需求，還有2790萬戶個體工商戶需要各種各樣的資金擔保服務。即便按照目前國內的3000多家擔保公司分配，1家擔保公司需要面對1萬家潛在的擔保客戶。這是一個多大的市場啊！”

　　起初，承對擔保公司并沒有好感，畢竟長期以來，國內大多數的擔保公司基本是憑借與銀行的良好關系，以銀行貸款客戶為客戶資源來拓展業務，這種產業鏈上的下游地位使擔保公司一直處于銀行的從屬地位，拉關系、拼資源成為擔保公司的主要生存方式。在外資銀行背景出身的承看來，這種發展模式根本是不入流的。

　　隨著2007年政府宏觀調控政策的實施，銀行開始對中小企業惜貸，加之金融危機的波及，大量企業陷入困局，一些風險控制不力的傳統擔保公司受到沖擊，往往一兩家被擔保企業的破產會拖累擔保公司，導致全年虧損甚至破產。行業一片低迷之時，鄒翰又一次找到了承，他認為，擔保公司被動接受銀行推薦客戶的時代正在成為歷史，“主動出擊的時候到了”。

　　鄒翰認為：為了能夠達到迅速占領市場的戰略目標，鑫利將推出批量化處理擔保業務的模式，將一個地區或者一個行業的眾多中小企業的信貸擔保業務打包并流程化—分為銷售、業務申報、審批、客戶維護和貸后管理等不同的環節，在整個貸款擔保環節中，只把握關鍵的點來控制風險。這樣做的優勢在于能夠快速地批處理業務，不需要對一個客戶花費很多精力。在這種業務模式下，有著12年國有銀行和3年外資銀行信貸部背景的承是理想人選。鄒翰希望承能夠加入鑫利并擔任銷售總監的職務，借競爭對手的喘息之機，協助他領導公司迅速占領市場。

　　在承看來，鄒翰描述的鑫利模式還是“有點意思的”。他也注意到，各地政府相繼出臺了對擔保公司包括稅收優惠在內的各種政策扶持。此外，包括美國國際集團（AIG）、硅谷銀行、國際金融公司（IFC）、淡馬錫投資控股等外資也紛紛參股、控股甚至獨資進入中國的擔保行業，試圖通過這一平臺逐步滲透到中國的私募股權投資、資產管理、反擔保資產處置和資產證券化等領域。

　　此外，鄒翰本人以及新加盟的兩位副總經理都來自外資銀行，中層管理者、銷售、審核、風控、授信支持等多個部門的人員均來自各大銀行。最具吸引力的一點是，已成功吸引外資進入的鑫利此時最不缺的就是錢。鄒翰許諾將為承提供不菲的薪水和待遇，而人力資源部的負責人朱迪很快就給了承一個高于原來薪水30%的聘書。

　　擔保業的前景、鑫利的發展模式以及新公司的創業激情，對于長期在銀行疲于奔命的承來說都充滿了吸引力。他仿佛感到，今后自己再也不只是銀行這個大機器上的一枚螺絲釘，而是能夠在鑫利的平臺上，以自己的思考和努力來運作一個大的部門。想到這些，承最終接受了鑫利的聘書。

　　薪酬還需看“出身”

　　充滿激情的日子很快過去了。承隱約感到，管理一個新創公司的市場部門并不是一件簡單的事情，很多本該向外拓展業務的時間都花在了與其他部門的溝通上，而這些溝通常常是低效卻又耗費精力的。

　　承記得，公司成立不到3個月時，手下一位能干的項目經理李蕓就向他提出辭呈。李蕓在開發客戶方面很有一套，業績在整個部門也最為拔尖。李蕓不滿地向承暗示，辭職是因為自己偶然發現另外一個項目經理干著完全相同的工作，能力還不如自己，薪水卻要高出50%.由于人力資源部要求所有員工都簽訂薪資保密協議，承并不知道每個下屬的薪酬水平。聽到李蕓的訴苦，承允諾會去和朱迪談談，為她增加工資。

　　可能是習慣了外資銀行的規范管理，承理所當然地認為“公平”是薪酬體制最基本的原則，然而朱迪的解釋卻讓他大跌眼鏡。“給李蕓的工資已經高于她原來單位的20%了，她是從農村商業銀行來的，而另外一位客戶經理之前的單位是股份制銀行，本來差距就比較大；加上這位項目經理曾兩次提出增加薪水的要求，考慮到市場拓展的緊迫性，我們按照他的要求改寫了聘書，造成了他和其他人的差異。”至于增加李蕓的工資，朱迪表示公司會根據員工的表現，由部門主管在每年度末提出加薪申請，但一般幅度不會超過20%.顯然，朱迪的回答并不能讓李蕓滿意，她最終還是選擇了離開。

　　這件事讓承在惋惜之余甚覺惱火。在這樣的薪酬政策下，他如何管理銷售部門？于是，在月度部門主管以上負責人的管理例會上，承提出了這個問題。財務總監、風險控制總監等也紛紛向朱迪拋出類似的擔憂：為什么同一級別的員工不能拿同一級別的工資？靠保密協議來防止員工打探彼此工資太過僥幸，一旦曝光，這種不公平肯定會引起極大的不穩定。IT總監甚至說：“怎么會定這樣愚蠢的制度！多少次起義軍的內訌都是因為不患寡而患不均，這樣還怎么讓人打仗？”

　　面對眾人的質疑，總經理鄒翰也有點不滿地問：“我們不是請咨詢公司給過一個銀行業的薪酬等級報告嗎？怎么沒有按照等級來安排工資？”對此，朱迪不無抱怨地解釋說：“有人已經向集團公司反映，我們給的薪酬高過同行業了，如果再按照咨詢報告的等級發工資，水平會更高。而且戰略部總是逼著我們招人，每次都說幾月幾號要開業，必須有多少人到崗，這人是那么好找的嗎？有時候為了保證招聘，會給一些談判能力強的人更高的工資，這也很正常。”

　　開了一上午的會議，有關薪酬的公平問題并沒有得出有效的解決方案。最后鄒翰拍板說：“等到發年終獎時，再對薪資差別過大的員工作些平衡吧。”而對于承提出的重新調整銷售人員業績提成的方案，鄒翰指定由銷售部和人力資源部協商確定。但當承拿出了一個草案讓朱迪提意見時，朱迪卻以人力資源部沒有參與、不能簽字來搪塞承。

　　快一年了，諸如此類的薪酬糾紛屢屢發生，月度例會常常成了牢騷會，而承等人的建議一項也沒被采納。關于薪酬的任何問題似乎都陷入僵局，直至財務經理Kevin在8個月后提出辭呈。盡管承不了解到底發生了什么事，但他隱約聽說Kevin在注冊資本金的使用管理上和總經理意見不統一，兩人在財務預算、成本控制等很多敏感問題上也存在分歧。雖然這些事情和承的工作關系不大，但承卻能體會到那種不被認可和難以溝通的苦悶。

　　模式與業績之壓

　　事實上，總經理鄒翰對銷售部門的業績一直不滿意，鑫利的客戶資源和業務拓展比最初的計劃慢了許多，很多時候都處于停滯不前的狀態。眼看著大好局面拱手讓給競爭對手，鄒翰對承整天忙著提各種薪酬意見的態度很是反感。

　　而承也有著自己的苦衷。首先，鑫利不像一般擔保公司那樣采用項目負責制，而是采取批量處理的流水線作業模式，銷售部只負責尋找和開發客戶。每當他們費盡周折地確定比較合適的企業，并搜集整理好資料交由審核部門審批時，卻不能獲得通過，這些流失的企業自然不能算作銷售部的業績。

　　其次，公司戰略部迫切希望趕速度，做大規模，因此鑫利在開拓一個新的地區時，往往是申請營業執照、租用裝修辦公室和招聘員工同時進行，有時候人員已經到位，卻因培訓不及時或前期調研不準確、產品不合適等原因，無法辦理抵押代理手續，導致業務無法按期展開。為此，月度管理大會經常成為各部門的相互指責大會。

　　“我們宜興分公司8日開業，你為什么不對新員工進行培訓？”承責問人力資源部。“我不會為幾個人就進行一場培訓吧？頂多只能每月安排一次培訓。”朱迪回答。

　　“那安排錄像培訓不可以嗎？”

　　“錄像培訓效果不好。”鄒翰出來圓場，“以后培訓計劃和時間，你們幾個部門再協商一下吧。”

　　“又是協商！既然安排不了培訓，為什么要定在8日開業？”承還是不解氣。

　　“這不是我們部門確定的事情。”朱迪怒氣沖沖……

　　這種爭吵有時也發生在銷售部和產品部，或者人力資源部和戰略部之間。朱迪也很惱火，每次戰略部心急火燎地定下分公司開業的計劃，人力資源部就要犧牲很多周末時間去發布招聘廣告并到各地面試。鄒翰還要求新員工不能通過錄像進行培訓，而每次培訓都要同時協調很多部門的負責人，也是一件吃力不討好的事情。

　　業績上不去，每個人都很焦慮，但鄒翰總是在管理大會上以質問的口吻表達自己的不滿。“你們可以去了解一下，相同崗位，你們的薪水甚至是一些民企擔保公司的2倍，為什么我們的業績還比不上人家？”這其中承的壓力最大。他甚至每次開會都能感受到鄒翰不時投射過來的不滿的眼神。

　　承真的去打聽了一下同行的薪酬，確如鄒翰所言。但鑫利招聘的大多是銀行員工，本來擔保行業的薪水就比銀行、信托公司低，按照朱迪的說法，鑫利對這些從銀行跳槽過來的員工一般在原來薪水的基礎上增加20%，因此鑫利的薪酬高出擔保行業平均水平許多。其實按照承的觀點，鑫利采用的是流水線模式，很多崗位對于員工的要求不是太高，完全可以招收一些低成本的應屆畢業生自己培養。

　　但經過與朱迪和鄒翰的多次過招之后，承早已明白了他們的做事方式，不愿將自己的想法再和他們交流。“道不同不相為謀。”他終于下決心要擺脫這苦悶的日子，徹底休息一下，給自己留一段時間來梳理過去的經歷和今后的生活。

　　無奈年終獎

　　收到承的辭職信，朱迪的第一個反應是“他會不會是因為年終獎的問題感到不滿”。朱迪像一個“兩面烤的燒餅”，在年終獎的發放問題上被集團公司和鑫利員工的雙重質疑煎烤著。

　　最初，鑫利在招聘合同上寫明了“完成業績會有年終獎勵”的條款，且規定年終獎的金額大約相當于年薪的15%～20%.但對于2007年才成立的鑫利來說，大部分時間還在進行組織結構建設、內外關系的理順和員工的培訓，業務展開得并不多，2008年底又接連發生了財務總監和IT信息總監的離職。為了避免年末人員的頻繁流動，朱迪向總經理建議將2008年的獎金放在2009年第一季度末發放。但沒想到，第一季度公司業務拓展仍然非常緩慢，遠未達到集團公司的預期，集團公司于是通知鑫利：停止發放2008年獎金。

　　這一決定讓鑫利面臨著失信于民的尷尬境地。為此，朱迪曾幾次試圖和集團公司溝通，但都沒有結果，面對員工不斷的詢問，他只好在6月初的會議上向各部門負責人通報了這個結果，自己也再次成為眾矢之的。承當眾提出：“如果一家金融企業連這點誠信都不具備，它的發展前景怎么讓人看好？”這相當于當眾打了朱迪一個耳光，他想，總經理鄒翰肯定也會很不舒服。

　　朱迪與承認識的時間不長，但業務“恩怨”始終沒有停止過。如今，面對承的辭職，朱迪喜憂參半，甚至喜大于憂—這個不知道尊重人的大刺頭終于要走了。但他轉念一想，不管怎樣，頻繁的人員流動會讓集團公司認為自己工作不力，又該怎樣去解釋呢？

　　況且，即便承離開了，人員薪酬的問題仍未解決。譬如，風險控制部的總監也要求給他的一位手下漲工資，因為面臨著被別人挖墻角的風險。而漲工資的理由是，當初和朱迪談薪資時并不知道鑫利沒有任何餐貼、車貼和過節費，每個月還要交很大一筆個人所得稅。這樣算下來，在鑫利能拿到的收入還不如在原來的商業銀行。

　　朱迪覺得這樣的理由很荒唐，但他卻被風控部總監指責為不通人情、不懂國情。自己到底做錯了什么？朱迪也有一肚子說不出的委屈和疲憊。在這一場沒有勝負的薪酬亂局之中，似乎每個人都是輸家。（來源：中歐商業評論）