十年前，企業高管很難想象他們現在的處境。那時候，他們低調沉默，美國薪酬最高的CEO年收入也不過百萬美元。如今，高管們光環籠罩，厚祿加身——美國第一資本金融公司的CEO理查德。費爾班克的年薪高達2.5億美元。

　　然而，有調查顯示，盡管CEO們的薪水狂飆，企業盈利和股東回報的增長幅度卻并沒有達到同等水平。另外，相較于美國一般勞工2.9%的工資漲幅，高管年薪27%的增長速度聽起來多少有那么一點兒刺耳。

　　除了要應對來自股東的壓力和社會的輿論批評，拿著高薪的高管們還面臨著更大的麻煩。在競爭激烈的市場環境中，新的對手不斷涌現，泡沫和陷阱無處不在，一旦企業需要調整戰略或出現困境，高管們的薪水袋就岌岌可危。

　　戰略性高管降薪之防御型

　　2006年初，在困境中掙扎的美國通用汽車公司的高管們遭遇了大幅的集體降薪。通用汽車CEO瓦格納率先降薪50%，副董事長約翰。迪瓦恩、鮑勃。盧茲和韓德勝將降薪30%，同時取消了其他全球區域高管2005年度的業績分紅或長效現金獎勵。從高管“口中”省下的“糧食”，光現金就高達5億美元。高管降薪是通用汽車以降低成本、收縮戰線等為內容的戰略調整的具體舉措之一。

　　在中國，盡管企業高管們的薪水在整體上還無法與美國的同儕相提并論，他們也同樣承受著企業戰略變化帶來的降薪壓力。

　　2003年，中國IT業龍頭聯想集團在多元化和全球化的道路上遇到困難。集團年盈利只增長了3.5%，新業務出現虧損，核心盈利業務效益下滑。而同時，聯想高管的收入增幅卻超過20%.2004年，為了尋求投資人的理解和支持，繼續堅持聯想集團多元化和全球化的戰略，聯想高層主動降薪，七位董事降薪40%，董事兼CEO楊元慶的收入降幅超過50%.

　　上述兩個案例都屬于防御型的戰略性高管降薪。這一類型的降薪，主要發生在利潤率下滑，甚或財務狀況告急的時候，目的是為了能夠穩住局面，爭取一段緩沖期。大部分情況下都是管理層主動要求降薪。采用這一措施的好處有三。一是能夠安撫股東，二是節約成本、籌措資金的效果立竿見影，三是將降薪的影響人數控制在最小范圍，同時還能激起員工斗志。

　　不過，防御型的戰略性高管降薪只是權宜之計。在通過高管降薪得來的緩沖期內，企業必須尋找問題的根源。如果基本戰略方向正確，只是遭遇短暫寒流，尚可以休整兵馬，以待天晴。對于存在深層問題的企業，高管降薪只能是企業自救的開端而非結束。以通用汽車為例，雖然成本偏高是一個問題，但是更嚴峻的情況是產能下滑、市場競爭力下降、競爭對手實力強勁等問題。高管降薪到底對通用汽車挽回頹勢有多大作用，還需要更完整的戰略調整措施的支持。

　　戰略性高管降薪之攻擊型

　　戰略性高管降薪還有另一種形態，即攻擊型。攻擊型戰略性高管降薪主要包括三種情況。一種是資金緊張時，高管集體降薪支持企業新業務啟動；一種是戰略重點轉移，原重點業務部門高管薪水下調，或是薪水預期增長幅度降低；最后一種情況是成本成為競爭中的主要因素之一，企業從管理層開始壓縮人力資本投入以增強企業競爭力。這三種情況的共同點在于企業是主動調整資源配置，以尋求新的增長點或追求更有優勢的競爭力。

　　雖然都是攻擊型戰略性降薪，但是在執行的時候各有不同的關鍵點。在第一種情況下，降薪只能是短期性的，之后高管的薪酬調整應當部分地與新業務業績水平掛鉤。而對于“過氣”業務部門的高層，如眾多IT企業原來曾炙手可熱的互聯網業務部門總監等，則需要人力資源部門重新考核與審查該高層的工作能力與潛力，與之進行良好的溝通，幫助他做好下一步的職業規劃，安排他到更合適的崗位上工作。

　　2003年那場著名的華為高層降薪就是攻擊型戰略性高管降薪的第三種情況。2002年IT泡沫期間，華為就將“質量好、服務好、運作成本低、優先滿足客戶需求”策略提到首位，強調快速反應與成本控制，并因此進行了管理流程再造，不斷提升人均效益，以壓縮運營成本。不止是高管降薪，在整個流程再造的過程中，大約有2000多名華為中層降薪、降職或離開。

　　當管理層降薪成為企業整體人力資源成本控制的序曲或榜樣時，之后一段時間的高層薪酬水平調整就成為整個企業員工所關注的問題。如果處理不好，容易引起“民憤”，導致更多人才流失和內部人心不穩。

　　哈佛大學法學院教授盧西恩和康奈爾大學教授亞尼夫的一項合作研究表明，從1993年到2003年，美國公司用于支付5位首席高管的支出從1993年不足公司資產的5%飆升至2003年占到公司總收益的10%以上。樹大難免招風，當企業遭遇困境的時候，適時給高管的薪水袋減減重，讓付給高管的薪水更有價值，讓股東滿意，使員工服氣，這也未嘗不是一件好事。（來源：中國人力資源開發網）