因應知識經(jīng)濟的來臨，現(xiàn)代企業(yè)的競爭日益轉(zhuǎn)化為人才的競爭。企業(yè)內(nèi)部培訓作為人力開發(fā)和知識管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)受到越來越多地重視，然而部份企業(yè)在具體操作時往往陷入某些誤區(qū)。

　　誤區(qū)一：培訓管理就是組織上課

　　規(guī)范的培訓管理流程包括需求分析、規(guī)劃設計、組織實施和成效評估等四個環(huán)節(jié)。現(xiàn)實中許多企業(yè)的培訓管理者是“掐頭去尾做中間”，將主要的精力放在訓練課程開發(fā)和組織學員受訓上。典型的情況是：這些敏感的、有責任心的管理者感覺到自己企業(yè)的某些弱項，看到了培訓的必要性，然后在沒有對培訓需求作清晰界定的情況下，就確定培訓的具體內(nèi)容，如課程、時間安排等，并以自己的經(jīng)驗和理解作為取舍的主要標準。他們往往很堅定地說：我當然知導我們的需要是什幺，否則也不會要求做培訓了。問題在于所謂的“需要”僅僅是籠統(tǒng)的感覺而已，容易犯的幾個錯誤有：1）本身學識、眼界、經(jīng)驗的限制；2）對形勢的誤判；3）不正確的假設；4）錯誤的推理過程�？梢韵胂笥纱俗龀鰜淼呐嘤栱椖吭谄涑尚гu估上難免大打折扣。

　　誤區(qū)二：培訓需求就是員工調(diào)查

　　部份企業(yè)已經(jīng)認識到明碓培訓需求的重要性，便開始向員工派發(fā)一些培訓需求問卷，包括在網(wǎng)上進行調(diào)查。亳無疑問，這些是培訓需求的重要來源�？膳嘤栃枨蟮恼嬲�根源在于能力落差，即所需要的能力減去實際能力。能力同時涉及組織和個人兩個方面：對于前者，涉及組織目標、組織策略和組織效率等；對于后者，涉及工作分析、績效考核和職涯設計等。筆者曾任職的某公司的培訓總經(jīng)理，其例行工作之一便是參加公司的每周高層經(jīng)營者例會，哪怕他有時在會上一言不發(fā)。會后他傳逹的重點就是如何配合公司運作策略，如現(xiàn)場改善、TCT、QS認證和ERP導入等。有同事曾反映幾千名操作工希望上計算機操作等課程，他僅問答：“員工需求不是公司需求”。其意并非不考慮員工要求，相反，員工績效面談時提出的培訓需求會成為次年制定培訓計劃的重要依據(jù)。可見，企業(yè)內(nèi)部培訓不僅是一種員工福利，更是一種組織策略。培訓管理的著眼點是實現(xiàn)組織和個人的雙贏，既達到組織的目標，又使員工個人職業(yè)技能得以提高。

　　誤區(qū)三：訓練內(nèi)容就是概念理論

　　企業(yè)培訓的內(nèi)容有知識、技能和態(tài)度。知識側(cè)重概念理論，解決“是什幺”的問題；技能側(cè)重操作手法，解決“怎幺做”問題。前者往往是學校教育（EDUCATION）的重心，企業(yè)內(nèi)訓（TRAINING）的重心則應是后者�？捎行┡嘤柟芾碚撸�包括個別講師和學員的內(nèi)心卻是傾向于前者，覺得那才上檔次。其實企業(yè)是最現(xiàn)實的，員工最需要的也是解決工作問題的能力。孤獨地引進某些時髦的管理和技朮概念只會造成企業(yè)內(nèi)部先知先覺者因為無法實施而形成的痛苦。不可否認，企業(yè)的中高層經(jīng)營者必須吸收先進管理技朮理念才能帶領(lǐng)企業(yè)在時代發(fā)展中處于前列，但這些先進理念必定要以其適用性作為判斷標準，而且同時擁有豐富技朮手法作為支撐。筆者聽過曾任職美國某知名管理咨詢公司的講師的課，她是哈佛畢業(yè)。起初不以為然，因為沒聽到意愿中的新穎理論：她只是教大家在什幺樣的情況按怎幺樣的步驟說些什幺樣的話。等時間長了，才感覺受益非淺：某些新穎的理論并不能對你現(xiàn)實的行為產(chǎn)生實質(zhì)影響，而你在具體的言談行為中倒可以逐漸領(lǐng)會某種管理理念。目前風行的6-SIGMA其生命力即是既有理念，也有大量工具包，包括計算機軟件。

　　誤區(qū)四：訓練形式就是課堂講授

　　訓練的內(nèi)容決定訓練的形式，對于相同的訓練內(nèi)容采用不同的訓練形式會取得不同的效果。企業(yè)訓練內(nèi)容的重點是技能就決定了其訓練的形式不能僅僅是課堂上的宣講，必須增加個案研究、實物演示、現(xiàn)場操作、角色扮演和游戲等手法。此外，諸如公司開展技朮交流會、改善發(fā)表會、讀書會、參觀考察和網(wǎng)上學習都是相當好的學習方式，尤其在日本企業(yè)倡導的無時不在的OJT培訓值得學習。

　　誤區(qū)五：培訓講師就是傳道授業(yè)

　　傳統(tǒng)教育認為學習是一重外部的智力過程，通過這一過程，人們把知識儲存在自己的大腦中�，F(xiàn)代研究則表明：學習是一個學習者滿足需要，爭取達到自我目的的過程。成人教育正是在這一點上比小孩子有更大優(yōu)勢，因為他根據(jù)自我的經(jīng)驗有自己的需求和判斷。在這一學習過程中，講師應該發(fā)現(xiàn)他不再是權(quán)威的講臺上演講的預言家，而是一個帶路人，一個指導者，他同樣根據(jù)其自身的論據(jù)和經(jīng)驗在一定程度上參加了學習。由此一種創(chuàng)造學員感到需要學，一些體現(xiàn)交互式和經(jīng)驗分享式的教學方法便須推行。同理，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部講師不單單是「傳道授業(yè)」，更同時承擔著本企業(yè)研發(fā)者、產(chǎn)出者和行銷者等多重角色和功用。

　　誤區(qū)六：講議制作就是PPT文檔

　　嚴格地講，規(guī)范的講議有兩部份組成：學員手冊（Trainee-Manual）和導師手冊（Trainer Manual）。前者不僅含有內(nèi)容大綱，更有大量的案例、練習和活動演練所需的材料。導師手冊往往是內(nèi)容幾倍于學員手冊：主要是教學方法的詳細說明，具體到在什幺時間段按什幺方式啟發(fā)學員做什幺動作及在什幺環(huán)節(jié)要注意什幺問題。往往一位教學經(jīng)驗并不豐富的講師通過這本傻瓜式的書也能比較順利地完成教學任務。當然，我們不可能要求所有課程都編寫這樣的講議�？蓞⒖嫉氖侵v師有必要在自己的PPT文檔上注記一下自己在哪些步驟應注意些什幺問題：包括要插些什幺案例，講學員做些什幺活動等。這樣就能將注意力不僅放在知識和技能等內(nèi)容上，更能放在最重要的目標——學員的身上。

　　誤區(qū)七：學習動力就是外部驅(qū)動

　　企業(yè)內(nèi)部培訓的重要性已得到很多具戰(zhàn)略思維的企業(yè)高層經(jīng)營者的重視，然而由于部份基層主管認識上的誤區(qū)及個別員工容易產(chǎn)生的惰性，訓練的執(zhí)行會遇到一定困難。于是企業(yè)管理者設計了很多制度來保證培訓的進行：如將訓練實績與工資獎金、轉(zhuǎn)正晉升等結(jié)合起來。這些制度無疑對員工的訓練實施起到了一定作用，然而它們主要是一種后部的推動，容易造成“人到心不到”，將訓練作為一項不情愿的任務來完成。那幺如何設計工作復雜程度的級差和由此產(chǎn)生對員工技能提升的引力，如何幇助員工做好一個良好的職業(yè)生涯規(guī)劃，更重要的是如何創(chuàng)造一個學以將用、用已所學、尊重個人潛能發(fā)揮、團隊相互學習的組織制度和氛圍則顯得特別重要。

　　誤區(qū)八：成效評估就是課時統(tǒng)計

　　當今許多企業(yè)對員工作出了年度受訓學時的要求，摩托羅拉也不例外。但如果將訓練成效評估的重心放在課時統(tǒng)計上，則會產(chǎn)生本末倒置的效果。成效評估是現(xiàn)代企業(yè)培訓中最具挑戰(zhàn)性的工作，目前大致分四層進行：反應層，如學員調(diào)查問卷；知識層，如測試學員，作職能技朮級別鑒定；應用層，如直屬主管和內(nèi)外部客戶調(diào)查等；結(jié)果層，如組織工作績效評估。無疑第四層是最令人向往的，同時也面臨很多困難：技朮和經(jīng)驗要求較高，需要高層支持和多因多果造成的影響等。值的注意的是，隨著人們對知識經(jīng)濟管理理論和手法探索的不斷深入，知識經(jīng)濟量化管理的趨勢已經(jīng)出現(xiàn)，由此對培訓成效的評估的具體化和科學化將產(chǎn)生重要的影響。

　　在上面的討論中，大家會發(fā)現(xiàn)八個誤區(qū)都是做出了“A就是B”的判斷，但筆者決非在此否定“A包含B”，想強調(diào)的是B僅屬于A的部份，決非本質(zhì)。借此文希望能澄清對企業(yè)內(nèi)訓的某些理解，能對企業(yè)內(nèi)部的具體訓練工作展開有所幇助，更希望起到拋磚引玉的作用以與有與趣的同仁共同探討學習。（來源：千轍網(wǎng)）