鞋企李寧要擺脫“夾心層”的角色
中國鞋網10月18日訊，最近業界搞得沸沸揚揚的一件大事大概就是李寧公司的“換標”了。沿用了多年的李寧經典舊標將告別它主導的時代，名為“李寧交叉動作”的新LOGO將成為李寧品牌的新標志，而原口號“一切皆有可能”也被更為國際化的“Make The Change”所取代。此舉一出眾說紛紜，有大加鼓勵的，也有直指倒退的。
換標成為一種必須
換標作為一種品牌重塑的手段，既是一種必然，也應該成為一種常態。比如百事可樂換標達11次，是可口可樂的兩倍多。而肯德基和柯達也分別達到了5次和6次。究其根本原因，企業所處的外部競爭和消費者環境發生了較大的或者根本性的改變時，企業要保持持久競爭力，通常要對其戰略進行重大的調整或者轉變。而換標無疑是一個重要的標志物，同時也預示著品牌重塑的開始。而品牌只有跟從外界變化的腳步做出相應的調整和校正，使品牌始終與競爭環境產生良性“互動”，才能推動品牌的長期良性成長與發展。
那么何種情況下是企業換標的重要時刻？
第一，當企業致力于進軍國際市場時。隨著國內市場的成熟與穩定，有的企業會將自身的業務觸角伸向海外。通常品牌在面臨進入或者深度開發國際市場的戰略任務時，其原標識往往存在色彩、圖案和文字在目標市場上的接受性、親和力以及溝通性等方面的識別障礙，有時甚至還面臨在國外市場被他人搶注的法律障礙。這時新品牌標識的推出對彰顯其國際化訴求，樹立更加國際化的品牌形象殊為有益。以聯想為例，2003年4月28日，聯想正式將舊標識“Legend”更換為“Lenovo”，其直接原因就是聯想在開啟國際化戰略的過程中，“Legend”標識已無法進行銷售及市場推廣。
第二，當企業需要詮釋新的服務理念時。如今，不論是工業市場的客戶，還是消費市場的用戶，他們的需求總是在發生著各種各樣的變化。尤其隨著經濟增長所帶來的消費觀念的變化為品牌生存與發展提出了不斷適應新消費環境的挑戰。2006年11月15日，肯德基開始在全球范圍進行換標，和藹可親的山德士上�！懊摰簟绷舜┝�54年的白色雙排扣西裝，穿上了“紅圍裙”，同時，其線條、色彩也進行了適當調整。新標識向顧客傳遞出“肯德基將像其創始人那樣一如既往地為顧客手工烹制新鮮、美味、高質量的食物”的重要理念，這一舉動體現出肯德基在新的消費訴求之下與消費者的良性互動。
第三，當企業品牌自身需要調整時。此次換標是李寧公司成立20年來第一次換標，不可謂不深思熟慮。而背后巨大的推動力來自于其品牌形象自身。2006年—2007年，李寧公司針對消費者的市場調查報告顯示，李寧品牌實際消費人群與目標消費人群相比，存在一定偏移，即整體偏大，近35-40歲的人群超過50%。而消費者認為“李寧是一個可靠的、溫和的、可值得信賴的、積極向上的品牌形象，但是說不出它鮮明的個性”。而另一個頗為有趣又令李寧尷尬的原因在于2002年其推出的新的品牌口號“一切皆有可能(Anything is possible)”。兩年后，阿迪達斯也推出了新口號“沒有不可能(Nothing is impossible)”，隨即阿迪達斯超越李寧，緊隨耐克成為中國市場第二。這時，中國消費者再看到這兩個極為相似的口號，反而誤認為是李寧在模仿阿迪達斯。因此，即使李寧的“品牌重塑計劃”引起頗多質疑，但在業界的表態中仍評價為“是國內品牌的一大進步”、“李寧終于選擇在品牌高屋建瓴的規劃和傳播上向對手看齊了”、“是在意識和理念上跨出的一大步”。
正確把握時機
談到此次“品牌重塑計劃”，李寧方面強調，并非像一些媒體所說的是碰到了“成長的天花板”，而是在三年的臥薪嘗膽后又一次出發，重塑目標劍指更有個性、更符合國際化傳播的品牌。不可否認這實際上是李寧承受了巨大外部壓力的必然反應，但主動求變的意向也很明確。這也體現出換標的一個重要原則：即主動總比被動強。
前文提到，雖然換標是品牌重塑的必然，同時也是一種更新、調整，但畢竟是經歷了一場蛻變，是對原有熟悉的、穩定的打破，所以對于這種“變化”傳導的過程務必注重漸變之法則，否則主觀“驚喜”會變成客觀的“驚嚇”。
事先溝通
目前，在我國意識到品牌要適時更換標識的企業很多，但是能將整個過程傳播到位的卻并不多見�？v觀換標前前后后的過程，往往是除了發布會比較轟轟烈烈以外，其標識的更換過程一直對外界遮遮掩掩，似乎處于一種保密狀態(也許是為了保證新標志推出時的轟動效果)，殊不知更改的過程恰恰是需要著重傳播的。讓公眾事先有所了解有兩個重要目的：其一是實現新舊標志的過渡自然，不至于降低識別率。其二也是更重要的一點就是實行期望管理，以此降低公眾對新標識的期望值，從而降低失望值。
同樣是農夫山泉。新包裝設計雖然有效顰之意，但也頗為大氣。然而關于此次換標一事，包括官網在內始終沒有一個統一的信息發布。從品牌體驗的角度來說，讓消費者無助的猜疑會給品牌帶來潛在的不安全感。
自然過渡
換標雖然是必須的，但原則上不宜改動過大。標識改動過大的壞處很明顯：原有消費者很難認出該品牌，潛在消費者則全然以為是一個新牌子，可以說，其原有的品牌資產蕩然無存，在識別方面容易造成障礙。
而像可口可樂、百事可樂、雀巢等知名國際品牌的換標，倒是在不變中求變，在變中有創新。比如可口可樂中文標識的改變就頗令人稱道。同樣是“可口可樂”幾個字，只是字體的變化，既讓目標消費者一眼就能認出，又同時讓人感到品牌發生了微妙的變化，更貼近現時代，更能體現與消費者的溝通�？梢哉f可口可樂的換標是一種在原來基礎上的革新和改進。
李寧新的LOGO在延續了舊版的視覺形象——以一個飄動的英文字母L構成主要畫面，同時看上去更像一個“人”字。李寧希望用“人”的形象來詮釋運動價值觀，“鼓勵每個人透過運動表達自我，實現自我”。但網友們的評價則是“像個二流品牌的標識”、“沒有超越前面的LOGO，是一種倒退”。還有不少網友認為李寧的新LOGO“山寨”了，是以前李寧的盜版。這種與消費者想象存在較大差距的問題是不是值得思考呢？
轉向柔和
為了配合“品牌重塑計劃”，李寧公司選擇頻繁在各種媒體播出以“90后”為主題的廣告，以貼近年輕消費群體，體現了強烈的轉向。李寧公司CEO張志勇也宣稱，新標識設計思路是為了順應年輕消費群體，特別是“90后”不斷求變的心理。不過在把所有的贊美都送給了“90后”之后，李寧新廣告又陷入“矯枉過正”的窘境，同時也引發了“70后”和“80后”消費者的失落，不少人因此號稱抵制李寧。
伴隨換標，目標受眾的調整無可厚非，貼近年輕群體亦屬正常，但一廂情愿地附著于某一以年代做區分的群體顯然很不明智，“‘90后’李寧”的提法把自己逼到了一個過于狹窄的范疇中，不僅斷然拋棄了原有的、仍在付費的人群，取悅并不確定的未知數(“90后”對李寧的印象極為有限，更談不上好感，而且這種取悅未必有好結果)，而且割裂(而不是有效區分)了品牌的目標消費群，百事可樂與可口可樂爭天下的時候也僅僅將百事定位于給“認為自己是年輕人”的群體，體現了相當大的融合力。
所以專家指出，李寧為一個系列產品推出以“‘90后’李寧”為主題的傳播運動無可厚非，但作為品牌廣告有些不妥。
李寧何以“被定位”
盡管網友大罵李寧新標志為“山寨”之作，但其實LOGO有時對品牌的影響作用相當有限。業界人士也指出，“憑借李寧的資本實力，就是放個非常非常爛的LOGO天天花巨資去傳播，最后也必然會被接受�！彼躁P鍵還是品牌定位。
在2004年李寧即將赴港上市前，《華爾街日報》曾諷刺過李寧：長期以來，該公司一直自詡為可為大眾接受的高品質本土品牌，但除了價格優勢，它并沒有樹立起一個獨樹一幟的形象，也尚未證明自己有能力為專業運動員開發出高科技的創新產品。這恰恰擊中了李寧品牌定位之短。從目前情況看，這種情況確有改觀，但不明顯。
對于李寧的定位，積極的說法是，價格上比國際品牌有優勢(與國際一線體育品牌相比大約低20%到30%)；品牌上比其它國內品牌有優勢。但消極的說法是，價格上比其它國內品牌存在劣勢(與其后的國產品牌相比大約高35%到40%)；品牌上比國際品牌存在劣勢。
6年前的詬病，今天未必不是李寧公司的憂慮：已被國際品牌超越，又面臨本土對手追趕，它卻至今未找到讓自己脫穎而出的辦法。癥結何在？
第一，從對手看李寧，始終“被定位”。中國體育用品市場已經形成這樣的品牌格局：
耐克、阿迪達斯、李寧、安踏、特步。李寧被理解為是在高端與低端之間的“夾心層”。這顯然不是李寧自身的設計，而是迫不得已。明知如此，但也不得不在對手的進攻中亦步亦趨。
李寧公司公開表示，在本次品牌重塑之后，李寧品牌將正式在一線城市推出，與耐克等國際品牌展開正面爭奪。包括升級版的新形象門店，將集中分布在一線城市。門店內中高端產品的比重將加大，而在四線城市將加大低端產品的投放比重。而耐克在已經占據中國一線市場主導位置之后，開始覬覦逐步顯示出消費力的二、三線城市和三、四線城市。而過去三年中，安踏、特步、匹克等公司相繼上市，借助資本市場的力量，也紛紛加快了在二、三線城市開店的速度。
同時，李寧公司將調整產品價格結構。平均單價鞋類上漲了7%，服裝上漲超過10%。這是李寧公司有意識地把中高檔價位的產品的結構比重提升而帶來的變化。而2009年第三、第四季度以及2010年第一季度，李寧公司的產品折扣率為22%、20%、21%，而安踏則維持或者低于20%。以往李寧公司給渠道的最低折扣是5折，以后會逐漸加大對它們的折扣，比如4.9折、4.8折。
我們再來看看此次李寧“品牌重塑計劃”的重點表述：明確了自己的品牌定位和核心目標受眾，建立了非常明晰的品牌個性。聰明的幽默、直率不裝、具備創造力和好奇心將作為品牌新生個性注入其中，為的是與年輕一代消費者建立起情感聯系。同時，李寧公司希望在“時尚”角度有所突破，但絕不會放棄在運動產品專業性上的領先優勢，“頂級運動裝備”依然是李寧的最核心產品線。
我們看到了什么？又是價格戰，又是技術戰。分明是一種焦灼與分裂的混合。這說明對于品牌定位李寧仍在迷失中。
第二，從活動看李寧，善術而乏道。從這幾年看，李寧善于甚至精于做營銷、做公關了。特別是奧運會，亮點十足。比如李寧采取了跟耐克一樣的戰術——贊助運動隊。但李寧更懂得精確打擊，將中國射擊隊、跳水隊、兵乓球隊和體操隊招致麾下。此外，李寧還簽下了最有希望擊敗耐克旗下美國男籃的阿根廷、西班牙男籃，增強在籃球項目上的火力。
比如李寧聰明地實施了終端攔截——與中央電視臺體育頻道簽訂了兩年協議。在2007年—2008年播出的賽事節目中，主持人和記者出鏡時必須身著李寧的服裝。比如作為在中國體育發展史上最杰出的人物之一，李寧本人不僅是奧運會最后一棒火炬手，也頻頻在奧運期間參與多項公關活動。但奧運結束后，你會發現李寧仍然只是一個具有很高知名度的本土品牌，對消費者的影響力仍然十分有限，依然不能為李寧的品牌個性上添加有效的因素。
杰克·特勞特和史蒂夫·瑞維金在《新定位》一書中指出，現在更應注重“重新定位”而不是“定位”。這是因為，在今天，技術的快速發展，消費者態度不可預期的改變，全球經濟的競爭加劇，都使企業因固守原有市場定位而喪失競爭優勢的危險變得格外嚴重。
而李寧則需要在重新定位中清晰定位，這將使其品牌之路更加富于挑戰。張志勇早就痛下決心：“李寧將來幾年就是要打造更為鮮明的個性，只有定位準確，生意才能成長。”希望這樣明智的判斷真正落實于企業未來發展的每一步當中。
