在企業(yè)培訓(xùn)當(dāng)中，很多人都在注重對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估，評(píng)估行為是否轉(zhuǎn)化，而缺乏將成果轉(zhuǎn)化為績(jī)效的過(guò)程控制措施。

　　企業(yè)培訓(xùn)中的Last Mile

　　“最后一英里(Last-mile)”是指從光節(jié)點(diǎn)到每個(gè)用戶家庭之間不大于1英里的距離。由于光纖能夠提供極高帶寬，而傳統(tǒng)的電話線帶寬只有幾十千赫茲(kHz)，因此從光節(jié)點(diǎn)到用戶終端之間的狹窄信息通道就形成接入網(wǎng)絡(luò)的帶寬“瓶頸”，從而導(dǎo)致信息傳輸速度緩慢。這就是一直困擾著相當(dāng)一部分用戶和電信運(yùn)營(yíng)商的“最后一英里(Last-mail)”問(wèn)題，這是直接指向推動(dòng)用戶寬帶應(yīng)用的 “臨門(mén)一腳”,這個(gè)問(wèn)題解決不好,就成了網(wǎng)絡(luò)的瓶頸，而在企業(yè)教育訓(xùn)練工作系統(tǒng)中也同樣存在Last Mile的問(wèn)題，那就是培訓(xùn)成果如何轉(zhuǎn)化為員工工作績(jī)效。

　　很多企業(yè)由重視講師水平以及培訓(xùn)的實(shí)施逐漸轉(zhuǎn)向?qū)ε嘤?xùn)需求分析和培訓(xùn)效果評(píng)估方面，也反應(yīng)了企業(yè)培訓(xùn)投入漸漸趨向理性，但大多數(shù)企業(yè)在培訓(xùn)中依然沒(méi)有重視和解決Last Mile的問(wèn)題，使得培訓(xùn)效果屢屢不盡人意，企業(yè)花了錢(qián)沒(méi)有得到預(yù)期的員工表現(xiàn)的改進(jìn)，而員工花費(fèi)了時(shí)間和精力卻沒(méi)有實(shí)現(xiàn)自身工作績(jī)效的提升，由此帶來(lái)了企業(yè)和員工的“雙輸”。如果不重視和解決“最后一公里”的問(wèn)題，企業(yè)的培訓(xùn)投資回報(bào)將不可能得到實(shí)現(xiàn)。

　　通常企業(yè)在設(shè)計(jì)培訓(xùn)工作流程時(shí)都會(huì)包括以下幾個(gè)方面：培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)規(guī)劃與設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)施和效果評(píng)估，如圖表1：某公司培訓(xùn)工作簡(jiǎn)化流程圖所示：

　　從圖上我們可以看出，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化并沒(méi)有得到應(yīng)有的重視，而實(shí)際上，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作應(yīng)在效果評(píng)估階段中得到體現(xiàn)。所謂成果轉(zhuǎn)化，即為將培訓(xùn)所學(xué)到的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于實(shí)際工作和生活當(dāng)中，由此產(chǎn)生高績(jī)效的過(guò)程。

　　培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的重要意義

　　哈佛大學(xué)針對(duì)七十余家機(jī)構(gòu)的專(zhuān)家所作的“培訓(xùn)相關(guān)工作重要性”的調(diào)查結(jié)論顯示，在培訓(xùn)所有工作環(huán)節(jié)中，“培訓(xùn)后的工作”占據(jù)了前二名的位置。培訓(xùn)后的工作包括兩個(gè)層面，一是我們通常意義上談到的培訓(xùn)效果評(píng)估，即對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，二是促進(jìn)學(xué)員將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化為實(shí)際工作績(jī)效而開(kāi)展的一些措施。

　　培訓(xùn)效果評(píng)估通常采用了柯氏評(píng)估模型，如表2：

　　其中，反應(yīng)層和學(xué)習(xí)層的評(píng)估可以在培訓(xùn)結(jié)束后馬上進(jìn)行評(píng)估的，而行為層和效果層是不能馬上得到評(píng)估的，需要在一定期限后進(jìn)行評(píng)估，它是建立在培訓(xùn)成果已轉(zhuǎn)化的基礎(chǔ)上，或者說(shuō)第三級(jí)和第四級(jí)評(píng)估實(shí)際上就是在檢驗(yàn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的程度如何。學(xué)員培訓(xùn)所得轉(zhuǎn)化為實(shí)際工作績(jī)效的程度直接影響了培訓(xùn)效果的好壞，而在現(xiàn)實(shí)中，這個(gè)工作是較容易被忽視的，很多人都在注重對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估，評(píng)估行為是否轉(zhuǎn)化，而缺乏將成果轉(zhuǎn)化為績(jī)效的過(guò)程控制措施。

　　如何促進(jìn)培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化

　　隨著人力資源從業(yè)者對(duì)人力資源管理工作如何發(fā)揮價(jià)值的不斷探索，培訓(xùn)管理者也開(kāi)始從新審視自己的工作，于是，越來(lái)越多的HR開(kāi)始從單純衡量培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)向如何來(lái)促進(jìn)培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化，真正使培訓(xùn)獲得應(yīng)有的價(jià)值。

　　一場(chǎng)培訓(xùn)課程結(jié)束之后，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作才剛剛開(kāi)始。培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化需要學(xué)員、學(xué)員主管和講師共同投入，以學(xué)員為中心，幫助學(xué)員將所學(xué)運(yùn)用于實(shí)際工作。在這個(gè)過(guò)程中，各個(gè)培訓(xùn)相關(guān)者都要做好屬于自己職責(zé)內(nèi)的事情，人力資源部則應(yīng)建立相應(yīng)的機(jī)制保證這些工作的落實(shí)。

　　講師企業(yè)可要求講師在培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行長(zhǎng)期的跟蹤服務(wù)，根據(jù)課程實(shí)施階段組成的學(xué)員組織，推選班長(zhǎng)，形成特定課程結(jié)業(yè)團(tuán)，由講師定期回顧并更新學(xué)習(xí)內(nèi)容，摘取學(xué)員將培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用到實(shí)際工作的例子進(jìn)行分享，隨時(shí)支援學(xué)員有關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容的各種問(wèn)題。通過(guò)建立課程討論BBS專(zhuān)區(qū)、課程內(nèi)容回顧電子刊等形式，加強(qiáng)學(xué)員對(duì)課程內(nèi)容的理解和應(yīng)用，激發(fā)學(xué)員持續(xù)學(xué)習(xí)，將學(xué)習(xí)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為自己所掌握的工作技能。

　　學(xué)員在培訓(xùn)結(jié)束后，應(yīng)積極主動(dòng)將所學(xué)內(nèi)容應(yīng)用到實(shí)際工作當(dāng)中。具體做法可制定如何在工作中貫徹落實(shí)培訓(xùn)課程中的知識(shí)和技能的行動(dòng)計(jì)劃，并當(dāng)場(chǎng)簽名交給直接主管，依據(jù)行動(dòng)計(jì)劃定期提交學(xué)習(xí)應(yīng)用報(bào)告，作為主管評(píng)價(jià)學(xué)習(xí)行動(dòng)計(jì)劃履行的結(jié)果。行動(dòng)計(jì)劃可參見(jiàn)圖表3：

　　直線主管：直線主管在培訓(xùn)結(jié)束后發(fā)揮著最重要的作用，他的態(tài)度和做法直接影響了員工的行為導(dǎo)向。作為學(xué)員的主管，要鼓勵(lì)和督導(dǎo)員工將培訓(xùn)課程中所學(xué)的知識(shí)和技能運(yùn)用到工作中來(lái)，指導(dǎo)員工運(yùn)用學(xué)習(xí)成果，通過(guò)評(píng)價(jià)員工培訓(xùn)后返回崗位的表現(xiàn)，督導(dǎo)下屬員工執(zhí)行提交的學(xué)習(xí)行動(dòng)計(jì)劃，評(píng)價(jià)員工的學(xué)習(xí)應(yīng)用情況報(bào)告。圖表4：為某公司主管對(duì)員工的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化評(píng)估表。

　　人力資源部 建立相應(yīng)的機(jī)制，創(chuàng)造有助于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境，保證以上這些措施和工作能得到落實(shí)。人力資源部應(yīng)專(zhuān)門(mén)建立推進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的制度和流程，讓學(xué)員的直接上級(jí)支持受訓(xùn)者將在培訓(xùn)中學(xué)到的知識(shí)和技能運(yùn)用到工作當(dāng)中，不能讓受訓(xùn)者因?yàn)檫\(yùn)用了培訓(xùn)中的新知識(shí)、新技能的行為遭到失敗而受到公開(kāi)打擊，鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)那些將培訓(xùn)內(nèi)容加以運(yùn)用的員工。建立和完善培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的相應(yīng)制度后，要及時(shí)跟蹤和貫徹對(duì)轉(zhuǎn)化過(guò)程中各個(gè)角色者的要求，保證培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制的正常運(yùn)行，并逐漸形成企業(yè)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的氛圍。

　　應(yīng)注意的幾點(diǎn)問(wèn)題

　　1、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化實(shí)際從培訓(xùn)需求分析階段就應(yīng)該做好基礎(chǔ)工作，即在對(duì)培訓(xùn)目標(biāo)和課程進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，要注重與崗位業(yè)務(wù)發(fā)展能力的連接，注重培訓(xùn)內(nèi)容對(duì)實(shí)際工作績(jī)效的促進(jìn)與幫助作用；

　　2、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化過(guò)程中要注意通過(guò)管理手段強(qiáng)化對(duì)所學(xué)知識(shí)和技能的實(shí)踐。員工在實(shí)際工作中運(yùn)用了培訓(xùn)所學(xué)的知識(shí)、技能，要有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而如果運(yùn)用失敗的，可免除責(zé)罰，以體現(xiàn)公司鼓勵(lì)員工將所學(xué)運(yùn)用到實(shí)際工作的態(tài)度。

　　3、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的過(guò)程中，HR部門(mén)和直線主管要注意跟蹤和督導(dǎo)員工的應(yīng)用行為，指導(dǎo)員工將所學(xué)知識(shí)、技能運(yùn)用于實(shí)際工作，并對(duì)其運(yùn)用正確與否給予反饋。（來(lái)源：《管理@人》）