【中國鞋網(wǎng)-品牌動態(tài)】“和朋友一起出去玩的時候，我不太好意思穿本土品牌的運動服。”小奚說道，這位媒體公司的銷售精英是個典型的品牌控，他樂意為他所追逐的品牌付出溢價。在他的眼里，運動系列的服裝，耐克和阿迪達斯才代表著品味。這讓和他同桌吃飯的李寧公司的品牌經(jīng)理有些不自在。作為中國本土最為知名的運動品牌，李寧剛剛在今年夏天推出一場聲勢浩大的品牌再造運動，李寧的品牌建設(shè)者們希望這場運動能夠讓自己的品牌變得更年輕，更具魅力，更與眾不同些。顯然，這種變化，并沒有刺激到小奚們。

　　如何捕獲小奚們以及更年輕的中國消費者的心，正在考驗著中國本土運動品牌的心智。如果說過去5年，借助中國制造的能力和資本市場的放大效應(yīng)，中國本土運動品牌得以實現(xiàn)第一階段的飛躍式成長，那么，在接下來的5年間，擺在他們面前的道路主要有兩條：實現(xiàn)品牌升級，螺旋式增長或是流于平庸，如流星隕落。

　　丁世忠絕不允許自己一手創(chuàng)建的公司被擠入第二條道路，于是，他一擲千金。

　　作為安踏公司(2020.HK)的創(chuàng)始人、董事局主席兼CEO，在2009年的一次內(nèi)部會議中，丁世忠力排眾議，以“可以媲美奧運會TOP贊助商的代價”，爭取到中國奧委會(COC)2009-2012年的贊助權(quán)益。這意味著不論是2010年的冬奧會，廣州亞運會還是2012年的倫敦奧運會，中國運動代表團都將穿著有安踏標志的領(lǐng)獎服出現(xiàn)，而非李寧。

　　拿下COC贊助權(quán)益后，丁世忠發(fā)覺自己并沒有太多時間用來享受這種勝利的感覺。因為在權(quán)利之外，安踏必須在規(guī)定的時間內(nèi)給出冬奧會領(lǐng)獎服，廣州亞運會領(lǐng)獎服的設(shè)計方案來；而從工廠傳來的消息則是：今年不如往年那么容易招到工人了，棉花的價格像瘋了一般地飛漲……

　　對安踏而言，該如何讓企業(yè)的生命周期穿越外部的經(jīng)濟周期？

　　穿越周期

　　對服裝行業(yè)來說，2010年是極具挑戰(zhàn)的一年——因為這是歷史上棉花價格最高的一年，從每噸的1.8萬元上漲至3萬元/噸，這讓這個行業(yè)負責原料采購的副總們，心情如同過山車般起伏不寧。

　　安踏也不例外。對于這類以“期貨制”模式，開訂貨會來制定生產(chǎn)計劃的傳統(tǒng)企業(yè)來說，能否把握好服裝面料的漲幅，找到買進原料的最佳時點，將直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)成本。

　　這些問題，不僅僅是攔在一家企業(yè)面前需要邁過的檻。

　　29歲的許志達是匹克體育(1968.HK)的執(zhí)行董事兼主管制造的副總經(jīng)理，其在運動服飾領(lǐng)域已經(jīng)有超過8年的經(jīng)歷，直言“像2010年的波動性，我從來都沒有經(jīng)歷過”，一個明顯的例子是，“棉紗價格在2個月內(nèi)上漲超過50%，訂單價格都來不及調(diào)整。”

　　許志達為自己早下了面紗訂單而慶幸，可是，大起大落的價格仍然讓匹克有些無所適從。期貨制下，春秋季的貨品，經(jīng)銷商現(xiàn)在要下訂單，匹克究竟應(yīng)該報出一個怎樣的價格？“明年春秋季的貨品確定大概有超過10%的漲幅，可是原材料波動這么大，之后怎么樣還要看情況。”為了規(guī)避原材料價格上漲的壓力，許志達甚至計劃將生產(chǎn)業(yè)務(wù)進一步向上延伸至棉布制造、印染等環(huán)節(jié)，擴展產(chǎn)業(yè)鏈來增加抗擊風(fēng)險的韌勁。

　　與周期性的經(jīng)濟波動不同，勞動力短缺，則像是套在晉江運動品牌脖子的繩套，越勒越緊，如今內(nèi)陸經(jīng)濟發(fā)展，晉江對于外來勞工的吸引力已經(jīng)越來越少，許志達估計，相比較高峰時期，晉江外來勞工的數(shù)量減少超過兩成。匹克自身亦已經(jīng)在南昌投產(chǎn)新的生產(chǎn)基地。

　　雖然說進入12月后，暴漲的棉花已經(jīng)逐漸恢復(fù)理性，這些企業(yè)只經(jīng)歷了短短一個階段的原料漲價考驗，但是如上提及的種種問題，加上包括通貨膨脹、銀根緊縮等壓力，依然會沖擊著中國企業(yè)脆弱的神經(jīng)。

　　經(jīng)濟是會逐漸進入一個平穩(wěn)期，還是繼續(xù)維持著復(fù)雜多變？連續(xù)18年被《機構(gòu)投資者》雜志評為華爾街第一零售業(yè)分析師約瑟夫·埃利斯在其著作《走在曲線之前》里提到，“我們可以將經(jīng)濟周期類比為一年中的四季，總是以相同的順序重復(fù)出現(xiàn)。受外部因素的影響，有些年份的夏天會比其他年份更加熱一些，有時冬天也會更冷些。但是，夏天來臨時天氣就會變熱，而冬天到來時天氣將變冷。同樣，經(jīng)濟周期在本質(zhì)上也表現(xiàn)為上升和下降的交替出現(xiàn)。”而對企業(yè)來說，如何把握上升與下降的交替時點，顯然仍是一門生疏的學(xué)問。

　　在國金證券紡織服裝業(yè)分析師張斌看來，“紡織服裝業(yè)的黃金時代過去了。未來，紡織服裝業(yè)僅僅如過去那樣依靠擴張產(chǎn)能已經(jīng)不能和發(fā)展合拍。”他認為“企業(yè)應(yīng)該謹慎擴張產(chǎn)能，其次要苦練內(nèi)功，這不僅僅是指加強管理，而是指還需要加強對市場的理解和經(jīng)濟的預(yù)判。再次，企業(yè)應(yīng)該加強與客戶的關(guān)聯(lián)性，研究他們的需求。”

　　如這位分析師所說的，“這是一條漫長的道路”。的確，不止是安踏，今年以來的眾多問題都困擾著所有晉江起家的體育品牌。勞動密集型企業(yè)正處于十字路口，安踏們將面臨工資調(diào)整、生產(chǎn)資源上漲帶來的又一次成本大考。

　　美林投資時鐘(見圖二)把經(jīng)濟周期劃分為四個階段：衰退，復(fù)蘇，過熱，滯脹。在不同的經(jīng)濟周期會有相應(yīng)的投資產(chǎn)品，而對企業(yè)來說，企業(yè)的生產(chǎn)周期如何與不同的經(jīng)濟周期同步進行，并做出正確的判斷，無疑是件困難的事情。那對安踏等企業(yè)而言，是否已經(jīng)把握住當下的經(jīng)濟周期的節(jié)奏與交替時點？

　　“擰毛巾”

　　“經(jīng)濟周期或產(chǎn)業(yè)周期的確會影響到企業(yè)的運營”，對此，安踏副總裁張濤并不諱言。但讓他感到樂觀的是，最大的挑戰(zhàn)并不取決于生產(chǎn)成本或生產(chǎn)資料的價格，而在于企業(yè)本身的管理模式——事實上，安踏在今年已做了較大的內(nèi)部調(diào)整。

　　張濤所說的“調(diào)整”，是指安踏今年來對生產(chǎn)供應(yīng)鏈的審視與改造。誠然，產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新是積極的突破策略，但這些轉(zhuǎn)變需要長期的積累。在這種狀況下，推動公司的精細化管理，從日常運營中“擰毛巾”就成了當下的最佳選擇。

　　譬如，在自有工廠的管理中，安踏進一步加強了員工管理與員工激勵，并著手提高管理者自身的水平。在面對外部的代工廠時，安踏一方面更加嚴格地挑選供應(yīng)商，另一方面則努力使對方看到“與安踏合作的希望和愿景”。

　　一個明顯例子是，安踏已將銷量的預(yù)測做到2015年，以此讓代工廠形成更加長期的生產(chǎn)規(guī)劃。用張濤的話說，新建一個鞋廠，從建造到招工完畢至少要一年半左右，對此，“我們給合作伙伴一些期許，它們也更容易與安踏共進退。”

　　而在原材料采購方面，為了規(guī)避價格波動的因素，安踏的做法是幫助OEM與ODM工廠提前采購原材料，通過規(guī)模效應(yīng)使它們享有大批量采購的折扣。在此基礎(chǔ)上，安踏正嘗試著進一步深化與代工廠間的協(xié)同效應(yīng)。“無論是資金、廠址選擇，還是與當?shù)卣�府的合作，我們都會給予它們更多支持。”張濤稱。

　　與耐克、李寧不同，安踏近年來并沒有徹底地放棄制造。丁世忠認為，制造環(huán)節(jié)在今天對安踏依然有重要的意義：一家有制造能力的品牌可以對代工商的報價進行更精準的估計與衡量，此外還可以依據(jù)市場變化快速調(diào)整產(chǎn)品策略。對于一些“高難度”、“技術(shù)含量高”的產(chǎn)品，安踏也可以直接在自身的“直系部隊”中完成。而制造，亦關(guān)乎安踏在內(nèi)的晉江系品牌的競爭優(yōu)勢。

　　畢竟，從品牌影響力的角度，阿迪達斯、耐克等外資品牌依然占據(jù)著高位位勢：“我們怎么競爭？競爭的是性價比，凡是國際品牌比我們貴30%的產(chǎn)品，就力爭一定要做得最好。”丁世忠說。換言之，包括安踏在內(nèi)的本土品牌后來者，必須以制造優(yōu)勢的“正值”填平品牌號召力的“負值”。

　　安踏執(zhí)行董事兼執(zhí)行副總裁鄭捷將安踏模式的核心要素直接歸結(jié)為“綜合的競爭成本控制”。這離不開安踏背后業(yè)已形成的成熟供應(yīng)鏈體系：從鞋帶到鞋底，從面料到拉鏈……當?shù)爻墒斓漠a(chǎn)業(yè)集群，為這些運動品牌的供應(yīng)鏈，提供了相應(yīng)的支持。

　　“公司在加強對供應(yīng)鏈的協(xié)同管理時，還可以有所側(cè)重地對供應(yīng)商進行分類，如一般供應(yīng)商、伙伴供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴供應(yīng)商等，”北大縱橫合伙人錢進指出，“企業(yè)可以對不同的供應(yīng)商進行不同級別的信息共享，對它們進行不同程度的扶植，這些舉動往往不需要投入資金，只需要投入一定智力即可。”在錢進看來，制造業(yè)要提升效率與效益，供應(yīng)商資源的梳理是個重要的環(huán)節(jié)。

　　不過，如果僅僅在危機到來時倉促調(diào)整步伐，顯然不能讓丁世忠滿意。他曾不止一次地強調(diào)，“未雨綢繆才是生存之道”。時時被變革理念包圍著的他意識到，公司專注于制造環(huán)節(jié)，單靠成本與價格取勝太過被動——要想開拓更重要的利潤來源，只有花更多精力打造“品牌附加值”，隨之而來的，便是體育盛事贊助策略的開始。

　　分水嶺

　　這種憂患意識可以追溯到安踏成功的“前史”：當老鄉(xiāng)和同行們還在為OEM忙得不亦樂乎時，丁世忠從2001年就開始有步驟地在設(shè)計、采購、生產(chǎn)、物流、終端銷售等各個環(huán)節(jié)上悄然布局。2001年，安踏開始醞釀綜合運動用品概念，將品類從運動鞋擴展到運動服飾和配飾的銷售。當所有晉江鞋類制造商為一年只有3個月的銷售旺季而煩惱時，安踏不僅借助品類的擴張?zhí)嵘�了單店銷售總量，還拉長了旺季的周期；到了2003年，安踏一改過去“放任自流”的行業(yè)規(guī)則，開始投放資源幫助經(jīng)銷商實現(xiàn)營運升級。

　　通過終端管理改革，安踏將簡單的批零商戶提升為運動用品的區(qū)域營運商，把經(jīng)營部提升為商貿(mào)公司； 2005年成立的“安踏運動科學(xué)實驗室”可以說是這條價值鏈宣告完成的標志，通過垂直整合的業(yè)務(wù)模式，安踏試圖夯實自身的供應(yīng)鏈管理能力，來更好地抵御外界風(fēng)險。

　　在丁世忠眼中，如今的安踏已經(jīng)具備了抗擊周期波動的資本，安踏每年都加大科研創(chuàng)新的比例，今年已經(jīng)達到了銷售額的3%，這是國際領(lǐng)先品牌的標桿，以此追求丁世忠所謂的“創(chuàng)新超值”——這或許是綜合成本控制的一個側(cè)面。

　　在越來越同質(zhì)化的晉江，找到獨家秘訣式的方法論可謂難事，任何方法都會被迅速復(fù)制。想領(lǐng)先，永遠得想得最新，跑在最快。

　　“在產(chǎn)業(yè)升級和市場洗牌的過程中，只有變成價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，我們的利潤組合、定價策略才能形成競爭力。”丁世忠表示，核心問題是，如果有了正確的方向，需要怎樣的基因去推進？

　　也許，2009年成功競標為2009-2012年中國奧委會(COC)的合作伙伴，會是又一個大事件。要知道，這是一場異常激烈的競標，包括安踏在內(nèi)，有六家公司入圍，其中既有阿迪達斯這樣的跨國巨頭，也有李寧這樣的往屆贊助者。然而，這場競標其實能看到更多安踏的風(fēng)格。

　　安踏在這場戰(zhàn)役中并沒有先發(fā)優(yōu)勢。相比競爭對手，它的產(chǎn)品設(shè)計、品牌積淀稍顯不足。安踏對品牌升級的渴求并不難理解。有人這樣形容安踏的競爭環(huán)境：在它身后，同樣出身于晉江的特步與361分別在2008年和2009年在香港上市，即將上市的德爾惠也計劃奮起直追，希望縮小與安踏的差距；國際品牌阿迪達斯、耐克近兩年正努力將渠道“下沉”，試圖包圍中國的二三線市場；要在眾多對手中突圍，“提升品牌價值”是長久之道。

　　中國奧委會的提供機會，它覆蓋的權(quán)益之廣、年限之長在中國體育界是空前的，這恰恰是安踏苦苦尋覓的提升品牌層次、增加品牌曝光的機會。然而，丁世忠力排管理層中的反對聲，在標書中填上了“天價”，后來者生猛的基因未變。

　　然而，光靠贊助一項體育運動不可能徹底扭轉(zhuǎn)品牌的形象，在營銷造勢、網(wǎng)絡(luò)擴張這些浮華背后的安踏所做事情，可能恰恰為人所忽視。鄭捷兩年前來到安踏，一項重要工作就是重新梳理品牌的DNA，制定“相對清晰的品牌發(fā)展路徑和戰(zhàn)略”。即便安踏的名字在許多地區(qū)已如雷貫耳，鄭捷依然迫使公司去思考：安踏到底是誰？我們面對的是怎樣的消費群？應(yīng)該用什么方式去和我們的消費者溝通？

　　他很快發(fā)現(xiàn)了安踏在品牌傳播中的問題。過去，安踏往往強調(diào)一件衣服“怎么好看，怎么好賣”，卻忽略了對產(chǎn)品做整體規(guī)劃。基于這點，鄭捷著手開始對每一階段的銷售制定季節(jié)性的主題，并在店鋪里呈現(xiàn)與主題相對應(yīng)的商品。

　　而對于新收購的品牌，丁世忠表示，“公司有信心把國際品牌經(jīng)營好，但它需要一個過程。”以安踏的商品為例，從商品企劃到賣到終端，其間有16個月的周期，而FILA從正式收購至今只有11個月。接下來FILA會融合進安踏的整個經(jīng)營中。“我們會有一批專業(yè)的團隊來管理這個品牌。”鄭捷如是表示。

　　對安踏來說，包括廣州亞運會在內(nèi)，每次重大的賽事都可能成為一個新的分水嶺，而能否把握機會，則是擺在其面前的考驗。