【中國鞋網-品牌觀察】目前，排名世界第一(按品牌價值)的體育品牌是耐克。而在競爭者如林的體育品牌陣營中，耐克其實只是個年輕人，是個不折不扣的后來者。耐克(NIKE)品牌于1972年成立，成立時間還不到四十年。如此年輕的耐克何以在四十年不到的時間內成為全球體育品牌的老大?如何擊敗那些有著悠久歷史的強大競爭對手呢?

    我認為有三件法寶是最值得我們特別是那些更加年輕的中國體育品牌學習的。

    首先是重視技術研發。

    在1972年，菲爾奈特和鮑爾曼發明出耐克鞋之后，并沒有馬上得到很好的市場效果。直到1975年一個星期天的早晨，鮑爾曼在烘烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種丙烷橡膠，制成了一種新型的鞋底。這種“華夫餅干”式的鞋底上的小橡膠圓釘，使得耐克比市場上流行的其它鞋底的彈性更強。正是這種看上去很簡單的產品革新最先成就了菲爾耐克和鮑爾曼的事業。這種鞋大受運動員歡迎，因而，隨市場行情轉好，這種鞋在1976年的銷售額達到1400萬美元，而這前一年的銷售額為830萬美元，1972年僅為200萬美元。正是因為這種淵源加上市場上眾多競爭對手同樣的重視，使得耐克成為了一個十分注重技術研發的品牌。

    從那時起，耐克公司精心研究和開發新樣產品，并使得這其中很多產品都是當時市場上最新穎和工藝最先進的。而且，耐克的研發十分重視人體工程學和仿生學等領域，這些產品的設計樣式經常是根據不同腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術水平而設計的。這樣，產品的設計更加符合消費者的需要，不僅在功能上符合運動的需要，而且安全性和舒適度上也更加符合消費者的需求，很多產品甚至能夠改善運動員的競技成績。

    目前，耐克更是每年拿出占其銷售收入4%的資金投入于產品研發，這使得耐克在眾多體育產品領域保持技術優勢，從而確保其產品和品牌的競爭優勢。反觀我們國內的體育品牌，研發投入遠遠不夠，國內較為重視產品研發的李寧2008年其研發費用占其銷售收入也不足3%，在總量上就更無法與國際巨頭們相比了。因此，新產品和新技術的研發作為國內企業發展的一個重要瓶頸，必須要突破。這種突破在現有條件下，最有效的方式是依靠企業、國家、科研院校幾方面的力量。企業要舍得投入，政府也要給予一定的政策和資金支持，科研院所要把自己的科研方向與企業和市場相結合。

    只有這樣，我們的體育產業研發水平才有可能快速向國際先進企業靠攏，才有可能最終趕超國際先進技術，為中國體育品牌的成長奠定技術基礎。

    其次是重視品牌核心精神的打造。

    耐克的創始人比爾.鮑爾曼曾經說過這樣一句話：“只要你擁有身軀，你就是一個運動員。而世界上只要有運動員，耐克公司就會不斷發展壯大�！边@樣的品牌核心精神，使得耐克專注于運動產品市場，并專注于服務運動員的運動需求。隨著運動產品市場的不斷細分，耐克也分化出了不同的產品。現在該公司產品包括運動服裝、鞋、運動器材等。其技術的發展也專注于滿足不同細分市場甚至是不同人群、不同運動個體的需求。但不管怎樣，只要有運動員，就有耐克生存發展的市場，耐克就會一直前進和努力。這正是耐克不斷成長的精神動力。當然，中國的體育品牌還都十分年輕，向李寧也還只有二十年左右的歷史，在品牌的沉淀方面自然無法望國外巨擘其項背。

    但是，從現在開始，國內企業就應該開始在品牌方面形成自己的核心價值觀和理念，并借助市場的力量快速形成品牌知名度。另一方面，國內企業也可以考慮收并購一些規模尚小，但有著悠久歷史的國外品牌。在經過市場化的打造，成為國內企業旗下的子品牌，從而快速跨越時間的障礙。

    三是重視學習和借鑒。

    耐克依靠創新起家、依靠大規模的研發投入來保持技術領先。但當初推動耐克公司在美國市場上跨入最前列的真正動力，主要的還不是產品革新而是仿造。在耐克逐漸成長，具有一定規模的時候，耐克公司選擇以阿迪達斯公司的制品為模型進行仿造，結果，仿造者戰勝了發明者。

    說到這里，一定有人認為供應鏈的創新和營銷手段也是耐克成功的核心競爭力。這是當然。但是對于國內年輕的體育品牌們來說，作為全球的制造中心，中國企業享有與世界企業相同的供應鏈優勢，同時，國內市場的宣傳和推廣手段也日漸同質化。在這種情況下，技術創新和品牌的塑造，是決定中國品牌最終能走多遠的關鍵要素;而學習和借鑒優秀企業的技術和經驗，也是國內企業可以快速縮小與國際巨頭之間差距的便捷之路。

    因此，作為身處全球最具活力和希望的市場中的本土體育企業，面臨著難得的發展機遇。如果能在充分借鑒國外企業技術和管理經驗的同時，加強技術投入和品牌的塑造，假以時日，無論從銷售收入規模還是品牌的含金量，都一定會有世界級的中國體育品牌出現。